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iMPuls

von Alexander Vogl, Svenja Steyns

Management Summary

Sollen Effizienzsteigerungen keine Eintagsfliege bleiben, sondern kontinuierlich und nachhaltig Potenziale im Unternehmen gehoben werden, so ist die Einbindung der Führungskräfte unerlässlich. Management Partner befähigt die Führungskräfte mit dem Ownership-basierten Effizienzsteigerungsprogramm nicht nur Verantwortung für die Effizienz des eigenen Bereichs zu übernehmen, sondern gleichzeitig den Blick für übergeordnete Unternehmenszusammenhänge zu behalten. So tragen sie langfristig dazu bei, ihr Unternehmen wetterfest zu machen.


Im Podcast MP003 „Unternehmen wetterfest machen“ erklärt Alexander Vogl, Gesellschafter und Geschäftsführer bei Management Partner, im Gespräch mit Ute Hahn, wie sich Unternehmen auf konjunkturelle oder marktseitige Veränderungen vorbereiten und auf diese reagieren können. Um diese Widerstandsfähigkeit und Wetterfestigkeit zu erhöhen werden Beiträge in den drei Dimensionen operativ, strategisch und führungsbezogen unterschieden.

Der Ansatz

Der Fokus in diesem Artikel liegt dabei auf der Dimension der Führung. In erster Linie wird thematisiert, dass Führungskräfte durch die Verantwortung für ihren eigenen Bereich und den gleichzeitigen Blick für übergeordnete Zusammenhänge innerhalb des Unternehmens nachhaltig Effizienzsteigerungspotenziale identifizieren und realisieren können. Wir, bei Management Partner, nennen das „Ownership-basierte Effizienzsteigerung“.

In der Praxis bedeutet das: jede Führungskraft bewertet die Leistungen des eigenen Bereichs anhand von Sach- und Personalkosten und identifiziert die eigenen Kunden, um mit diesen in den Dialog zu treten. Dabei ist nicht nur der Dialog innerhalb des eigenen Bereichs, sondern auch über direkte Zuständigkeitsbereiche hinweg enorm wichtig und stellt dabei einen der zentralen Punkte des Konzepts dar. Sucht beispielsweise die Führungskraft aus dem Bereich Controlling das Gespräch mit seinen internen Kunden, wie etwa mit dem Vertriebsleiter, kann aufgezeigt werden, welche Informationen diesem Bericht fehlen, zu viel sind oder noch nicht die gewünschte Qualität haben. Indem die Führungskräfte auf diese Weise selbst Einspar- und Effizienzpotenziale identifizieren, sind sie selbst von den Potenzialen überzeugt und fühlen sich für deren Umsetzung auch verantwortlich.

Management Partner nimmt an dieser Stelle die Rolle eines Sparring Partners ein. Es geht also nicht darum, den Führungskräften genau vorzugeben, wo sie wieviel einsparen können, und damit einen „Masterplan“ vorzulegen. Vielmehr versteht sich Management Partner darin, mit Anregungen zu möglichen Ansatzpunkten zur Seite zu stehen. Die Berater fördern und strukturierenden Dialog zwischen Führungskräften und nehmen bei Problemen, wie beispielsweise in der Kommunikation zwischen Abteilungen, die Rolle des Moderators und Mediators ein.

Für eine strukturierte Realisierung werden die Maßnahmen im nächsten Schritt hinsichtlich der Effizienzsteigerungspotenziale und Nettoeffekte bewertet und anschließend priorisiert. Um ein kontinuierliches Monitoring und ständige Transparenz zum Realisierungsgrad der Maßnahmen zu gewährleisten, ist die Nutzung von KPIs, die die Effizienzsteigerung messen, entscheidend. Diese bilden beispielsweise die Buchungskosten in der Buchhaltung je Buchungssatz ab oder den Aufwand von Recruiting Prozessen für verschiedene Hierarchieebenen. Die Berater von Management Partner achten dabei während des gesamten Prozesses auf die Entwicklung und Erreichung der Effizienz-KPIs. Sie unterstützen Führungskräfte bei kritischen Fragen und Herausforderungen der Maßnahmenrealisierungen. Ziel ist es, die Führungskräfte weiter zu befähigen und bei diesem Prozess zu unterstützen, um nicht nur einmalige, sondern auch nachhaltige Effizienzsteigerungen zu erreichen.

Das Ergebnis

Durch die aktive Rolle der Führungskräfte im Prozess und dem dadurch gestiegenen Verantwortungsbewusstsein, wird die Effizienzsteigerung als permanente Führungsaufgabe etabliert. Die nun intensiviertere Kommunikation zwischen Führungskräften über Bereichsgrenzen hinaus, kann auch in Zukunft genutzt werden, um nicht nur Effizienzpotenziale zu heben, sondern auch weiteren Austausch zu fördern. Schnell realisierte Effekte haben dabei eine motivierende und vom Prozess überzeugende Wirkung. Voraussetzung dafür ist, dass Führungskräfte in den Lead gehen bzw. gelassen werden. Um diesen Lead bestmöglich zu nutzen, unterstützt Management Partner mit methodischem Vorgehen, dem Orchestrieren von Dialogen oder auch dem übergeordneten Projektmanagement, ohne den Beteiligten dabei ihre aktive Rolle zu entziehen.

Haben Sie Fragen? So erreichen Sie uns:
Management Partner GmbH Unternehmensberater

Alexander Vogl [email protected]
Svenja Steyns [email protected]

Telefon +49-711-7683-220

Unseren Podcast finden Sie auf unserer Website, bei Apple Podcasts, bei Deezer sowie auf unserem YouTube Channel.

Unternehmen wetterfest machen

von Alexander Vogl, Ute Hahn

Management Summary

Unternehmen wetterfest machen heißt, gut gerüstet zu sein für Veränderungen und seine Stärken im Operativen, im Strategischen und in der Führungskultur auszubauen. Uns und unsere Klienten leitet dabei, dass Widerstandskraft durch permanente Arbeit an Strategie und Effizienz entsteht, kurzfristige Effekte jedoch gleichzeitig möglich sind. Wichtig ist uns, agil vorzugehen: Vorhaben schnell verproben, umsetzen oder verwerfen. Wir verfolgen vielversprechende Ansätze im „Sowohl-Als-Auch“-Modus und schließen keinen aus. Und: wir helfen, eine neue Kultur der Verantwortung zu entwickeln.


„Es gibt kein falsches Wetter, es gibt nur die falsche Kleidung!“.

Wie oft hat man an diese Alltagsweisheit schon gedacht und sich gewünscht, den Schirm oder die Regenjacke dabei zu haben.

Wenn sich die Wetterlage im unternehmerischen Alltag praktisch nicht mehr vorhersagen lässt, wenn sich Marktspielregeln rasant verändern, wenn die Konjunktur schwächelt, wenn Politiker oder ein Virus Handelsströme lahmlegen, dann gibt es keine trivialen Lösungen. Und dennoch kennen wir Möglichkeiten, wie sich Unternehmen besser wappnen können. Die Möglichkeiten liegen im Operativen, im Strategischen sowie in der Stärkung der Führungskultur. Unternehmen wetterfest machen: was leitet uns und unsere Klienten dabei?

Unternehmen wetterfest machen

Wetterfest machen ist kein Projekt. Es ist permanente Arbeit.

Wer mit diesem Verständnis an die Sache herangeht, nimmt zwar gerne kurzfristige Effekte mit, die sich etwa aus der systematischen Analyse von Wirtschaftlichkeitsreserven ergeben. Die Reise muss allerdings weitergehen: Abläufe und Strukturen können konsequenter angepackt, Prozesse über Unternehmensfunktionen hinweg auf Ineffizienzen geprüft, Servicelevels in indirekten Bereichen angepasst werden. Ansatzpunkte, die sich nur durch permanentes Hinterfragen aufspüren und anpacken lassen.

Unternehmen, die sich wetterfest machen, arbeiten agil.

Wenn das etablierte, gerade noch profitable Kerngeschäft um neue Geschäftsansätze ergänzt werden soll, dann reicht es meist nicht aus, sich auf wenige Ansätze zu konzentrieren, diese komplett zu entwickeln und in den Markt zu bringen. Das Potenzial an Fehlinvestitionen im Neugeschäft ist groß. Hilfreicher war es beispielsweise für einen unserer Klienten, erste grobe Konzepte schnell zu verproben, umzusetzen oder zu verwerfen. Auf Umbrüche reagieren, digitale Möglichkeiten erkennen, Konzepte testen, Erfahrungen nutzen, Schritt für Schritt vorgehen. Damit gelangen eine zweistellige Anzahl vielversprechender Wachstumsinitiativen, Investitionen in Start-ups sowie die Beteiligung an einem Inkubator.

Wetterfeste Unternehmen können „Sowohl-Als-Auch“

Entweder den Fokus auf die Sanierung des Kerngeschäfts oder die Entwicklung des Neugeschäfts legen? Entweder operative Themen oder die Strategie in den Blick nehmen? Unternehmen, die an ihrer Wetterfestigkeit arbeiten, legen ihr Augenmerk nicht nur auf Eins: Das Risiko wäre zu hoch, sprichwörtlich nass zu werden. Ein häufiges Argument, entweder die Kostenseite oder die Strategie zu bearbeiten, sind knappe Ressourcen und zu wenig Managementkapazität. Arbeitet man permanent an Wirtschaftlichkeit und Strategie, dann werden die Ansätze besser handhabbar. Der massive zeitliche und finanzielle Aufwand für umfangreiche Strategie- bzw. Kostensenkungsprojekte entfällt dann.   

Wetterfeste Unternehmen haben eine hohe Qualität von Verantwortung unter Führungskräften entwickelt

Wer macht es zu seiner Sache, dass das Unternehmen wetterfest wird? Ist es die Geschäftsführung? Die Führungskräfte? Der Berater? Die Verantwortung ist auf den Schultern der Führungskräfte verteilt. Sie sind im Lead, wenn es darum geht, Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen. Berater können helfen, effizient und handwerklich gut zu arbeiten.

Wenn sich ein Unternehmen wetterfest macht, geht es um mehr als nur den Beitrag jeder einzelnen Führungskraft: Es geht darum, als Führungsteam gemeinsam Verantwortung für den Unternehmenserfolg zu entwickeln – über Bereichsgrenzen hinweg. Dazu braucht es Dialog, Vertrauen und gemeinsamen Mut. Wir haben sehr positive Erfahrungen mit unserem Ownership- basierten Ansatz gemacht und arbeiten mit Führungskräften systematisch daran, ihre Verantwortungskultur auszubauen. Und machen sie damit stark und wetterfest.

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iMPuls

Im Podcast MP002 „Wir müssen die Art verändern wie wir uns verändern“ erläutern Christine Anhammer und Stefan Borst im Gespräch mit Ute Hahn, wann ein agiler Ansatz im Changemanagement sinnvoll ist und wie er funktioniert. Wir erklären die Begriffe des agilen Veränderungsmanagements an einem Fall, den Management Partner begleitet hat.

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Energiescout für Veränderungsprozesse

Die Stuttgarter Beratungsgesellschaft Management Partner (MP) stellt sich mit der Fokussierung des Beratungsansatzes und einem substanziellen Umbau des Beraterteams auf veränderte Anforderungen an Beratung und Berater ein.

„Wir beobachten immer stärker durchdeklinierte Methoden wie das Lean-Modell, die wiederum eine hochstandardisierte Beraterausbildung und -entwicklung sowie eine ausgeprägte Modularisierung der unternehmerischen Problemlandschaft möglich, aber auch erforderlich machen“ beschreibt MP-Geschäftsführer Jörg Glaser-Gallion das aktuelle Consultingumfeld.

Diese Welt des standardisierten Denkens und Handelns vermittele Unternehmen und deren Beratern Sicherheit, stoße aber auch an Grenzen. Nämlich dann, wenn gleichzeitig scheinbar widersprüchliche Ziele erreicht werden müssten wie Wachstum einerseits und vorbeugende Restrukturierung andererseits oder stetige Verbesserung im bisherigen, aber schrumpfenden Kerngeschäft und paralleler Aufbau neuer Geschäftsmodelle mit unvertrauten Kompetenzanforderungen. Um diese „Sowohl-als-auch-Situationen“ gleichzeitig bewältigen zu können, bedürfe es hybrider Beratungsansätze, die scheinbare Widersprüche in der Zielsetzung auffangen und in konstruktive Projektarbeit überführen. Dies gelinge nur dann, wenn neben der sachlogischen auch die kulturelle und kommunikative Perspektive von Beginn an aktiv in die Projektarbeit eingebaut werde.

Statt Gewohntes zu replizieren ist morgen entscheidend, vernetzt zu denken, sich auf die spezifische Situation einzulassen, komplementäre Kompetenzen einzubeziehen sowie kreativ und unternehmerisch mit neuen Konstellationen umzugehen

Alexander Vogl, MP-Geschäftsführer

Das jetzt vorhandene MP-Team aus 30 berufserfahrenen Profis sowie europaweit 250 weitere Berater innerhalb der strategischen Allianz SPACE erfüllen die von MP prognostizierten Anforderungen. Sechs zum Teil neue Gesellschafter mit komplementären Profilen sollen sicherstellen, dass die Fokussierung des Beratungsansatzes auf die Aufgabe der Unternehmensentwicklung gelingt. Neu im Gesellschafterkreis sind seit 2019 Dr. Philipp Glaser-Gallion – zuvor bei Boston Consulting und TRUMPF – und Christine Anhammer. Sie ist seit 2006 als Change-Beraterin und seit 2012 für MP tätig. Die beiden Geschäftsführer Jörg Glaser-Gallion und Alexander Vogl sowie Thomas Sterk und Dr. Axel Weller prägen MP seit Jahren als Gesellschafter.

Auch wenn Hybrid-Beratungsprojekte noch ein Nischenmarkt sind: MP geht davon aus, dass dieser Bereich in den kommenden Jahren deutlich wachsen wird. Dann gehe es nicht mehr um replizierbare Größe, sondern um Qualität, Haltung und Erfahrung des Beraterteams. MP sieht sich dafür gut aufgestellt. Dabei gilt weiterhin: Qualität vor Quantität.

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“We have to change the way we change” – Agile transformation processes

Von Stefan Borst

In the „VUCA world“ the dynamics of change increase, while predictability decreases. Companies are challenged to become more agile and adaptable. In practice we experience however that in many companies employees complain about a flood of change initiatives that can hardly be completed. Besides that, uncertainty leads to the fact that many employees prefer to wait instead of risking mistakes.

Classical change management comes to its limits when the ability to plan is limited and the necessary pace of change is high. That’s where agile transformation processes needed.

The path to an agile organization must itself be agile. For this reason we have developed an agile approach to transformation processes. This processes starts quickly with approximate goals that are adjusted and sharpened on the way. It is planned and executed in short, iterative steps. This results in fast, measurable effects. This way, permanent change becomes a new normality in the company, without overstraining employees.

benefits of agile transformation processes

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Wie der Energiescout dabei hilft, Veränderungsprozesse zu meistern.


von Dr. Axel Weller, Lena Braun

Management Summary

Veränderungsprozesse müssen – je nach Energieniveau einer Organisation – unterschiedlich gestaltet werden. Organisationen mit ausgeprägter Veränderungsenergie können mit ihrem Veränderungsvorhaben gleichermaßen scheitern, wie solche mit wenig Energie. Mit Hilfe des Energiescouts und 50 Jahren Erfahrung hilft Management Partner dabei, dass Veränderungen gelingen.


Im Podcast MP001 „Energie für Veränderung. Wer besser umsetzt hat die Nase vorn“ erklärt Dr. Axel Weller im Gespräch mit Ute Hahn, welche Faktoren in einem Veränderungsprozess unerlässlich sind. Nur wenn die drei folgenden Energiearten in angemessener Ausprägung vorhanden sind, kann sich eine Organisation verändern: zunächst geht es um die „Weg-von-Energie“ bzw. das Problembewusstsein in einer Organisation. Sie gibt den Impuls das Bestehende zu verändern. Zweitens die „Hin-zu-Energie“. Sie steht für ein attraktives Zukunftsbild, das strategisch sinnvoll ist, gleichzeitig Begeisterung auslöst und damit langfristig wirkt. Und drittens die „Umsetzungsenergie“: sie bring Klarheit über die (ersten) Schritte zum Ziel und vermittelt ein Gefühl, die Veränderung bewältigen zu können. Sobald eine der Energiearten in ihrer Ausprägung über- oder unterbetont ist, findet keine oder nur geringe Entwicklung statt. Das bringt der Energiescout auf den Punkt.

Messung Veränderungsenergie des Energiescout für Veränderungsprozesse- Die Schanze

Kommt der Energiescout zum Einsatz liefert er weit mehr als eine Standortbestimmung, wo die Organisation im Veränderungsprozess steht. Der Energiescout zeigt auf, in welcher Art und Weise und mit welchen Methoden der Prozess begleitet werden kann, um zu gelingen.

Die Analyse

Aus kompakten Skaleneinschätzungen lässt sich das Energieniveau (hoch, mittel, niedrig) sowie das spezifische Energiemuster (sogenannte Archetypen) einer Organisation ermitteln. Beispielsweise verfolgt ein technischer Dienstleister im Automobilumfeld die Vision, sich in neuen Branchen als Experte zu etablieren. Dass das heutige Marktumfeld schrumpft, ist verstanden und akzeptiert: man muss sich rasch in die definierten Branchen hineinentwickeln. Die Ländergesellschaften preschen voran. Das Unternehmen hat in Summe ein hohes Energieniveau, verstrickt sich jedoch in Aktionismus, unterschiedlichsten regionalen Vorgehensweisen und Direktiven der Zentrale. Entscheidungen werden häufig in Frage gestellt, nicht umgesetzt oder revidiert. Die Wegeklarheit ist nicht angemessen, so dass die Entwicklung stockt und sich Frustration breit macht.

Das Ergebnis

Je nach Ergebnis der Standortbestimmung sind die Ansätze des Veränderungsmanagement verschieden: es gibt keine „One-size-fits-all-Lösung“. Im oben skizzierten Beispiel geht es zunächst darum, die Energie zu halten und der fehlenden Wegeklarheit schnell auf den Grund zu gehen: was wurde mit welchem Erfolg probiert, wo liegen Kraftfelder, was erzeugt in der Organisation Zug, was lähmt? Die Kraft der Enthusiasten und Macher aus Unternehmen mit hohem Energieniveau, wie im obigen Beispiel, muss nun gebündelt werden. Management Partner agiert als Sparringspartner, der mit strategischem Instrumentarium und einem Blick von außen die Entwicklung geschäftlicher Wegeklarheit begleitet. Durch die Verständigung über die Art, wie Entscheidungen vorbereitet, getroffen, umgesetzt und reflektiert werden, kann im Beispiel eine gemeinsame Trägerschaft von Führungskräften für die Wegeklarheit entwickelt werden. Ganz anders muss dieses Vorgehen gestaltet werden, wenn es sich um eine Organisation handelt, bei der ein fehlendes Problembewusstsein und damit keine angemessene Weg-von-Energie vorherrschend ist. Neben „Face Reality“, beispielsweise mit einem unverstellten Blick auf Trends im Unternehmensumfeld, steht hier die gemeinsame Suche nach Energiequellen für das Veränderungsvorhaben im Mittelpunkt.

Ein Schlüssel für ein erfolgreiches Veränderungsvorhaben liegt dabei im Orchestrieren geschäftlicher und kultureller Impulse. Welcher Schlüssel in welches Schloss passt – bei dieser Klärung hilf der Energiescout.


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