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Topmanagement Team Performance: Sinn, Diagnose, Transparenz, Fokus
Topmanagement Team Performance

Welchen Nutzen der Topmanagement „Team-TÜV“ stiften kann, wann er angeraten ist und an welchem roten Faden er sich orientiert: dies erläutert Helen Frei, Senior Consultant und Expertin für Teamentwicklung.  

Unterwegs zu einem Vorstandscoaching: Am frühen Abend fahre ich auf den leeren Parkplatz des Unternehmens. Die meisten haben schon Feierabend. Der Pförtner ist sofort zur Stelle: „Da könne Sie net parken!“ Ich: „Guten Abend, ich habe einen Termin mit dem Vorstand Herr Müller. Wenn nicht hier, wo soll ich dann parken? Er: „Hier net!“ Ich drehe meinen Wagen und parke an anderer Stelle. Der Pförtner geht wieder in seine Kabine. 
Es stellt sich heraus, dass ich den Parkplatz von Vorstand Schmidt belegt hatte. Verabredet war ich jedoch mit Vorstand Müller. Die beiden Vorstände hatten ein gespanntes Verhältnis. Um kein Öl ins Feuer zu gießen, handelte der Pförtner entsprechend.  

Topmanagement „Team-TÜV“ – sollen wir das wollen?  

Wenn Teamwork auf der Top-Ebene nicht stimmt, breitet sich das Missliche wie ein Virus in der gesamten Firma aus und zeigt sich beispielsweise in mangelnder Empathie im Umgang miteinander bis hin zu “Dienst nach Vorschrift”. Neben handfesten Spannungen nehmen Topmanagement Teams aus einer Reihe von weiteren Gründen Coaching in Anspruch. Eine herausfordernde geschäftliche Situation, die ein gleichermaßen flexibles wie gut abgestimmtes Vorgehen erfordert oder eine veränderte Teamzusammensetzung zählen ebenso dazu wie die Pflege des Teams im Sinne eines Topmanagement „Team- TÜVs“. In einigen Fällen gibt der Wunsch, der zweiten Ebene mehr Verantwortung zu übertragen, den Impuls für ein Teamcoaching, in dessen Verlauf die nächste Managementebene einbezogen wird.  
Warum gelingt es einigen Topmanagement Teams, ihre Zusammenarbeit bewusst zu gestalten und Strahlkraft zu entwickeln – bis in die untersten Ebenen des Unternehmens? Warum geschieht bei Anderen über Jahre nichts, um eine Situation zu verbessern?  

Nach unserer Erfahrung fehlt immer wieder die Vorstellung, was ein Topmanagement Team Coaching bringt und wie es in guter Weise vor sich geht. Mitunter schwingt bei dem Gedanken an Teamentwicklung die Befürchtung mit, seinen Status im Team zu verlieren: Man wähnt einen Gesichtsverlust und zu viel Beziehungsgedöns. Dies zurecht, wenn Teamentwicklung so verstanden wird, dass es immer vorrangig um die Beziehungen gehen muss. 
Aber nein, so ist es nicht: es geht um den geschäftlichen Erfolg und darum, wie das Zusammenspiel der Teammitglieder diesen befördert oder behindert. Es geht um die Balance von Geschäft (ES, die Teamziele), den Personen (ICH, Wahrnehmung der einzelnen Akteure) und ihren Umgang miteinander (WIR, die Interaktionsmuster). Diese drei gilt es, vor dem Hintergrund des jeweiligen Unternehmensumfelds (GLOBE) auszutarieren.  

Wer es wagt, gewinnt: 4 Kernelemente des Topmanagement „Team-TÜV“ 

Der Dreiklang von ES, ICH und WIR mit ihrer Einbettung im GLOBE ist der Themenzentrierten Interaktion (TZI) von Ruth Cohn entlehnt. Das Team wird darin unterstützt, Licht auf alle Elemente zu werfen und Überbetonungen zu entschärfen. Steht der Umgang miteinander stets im Mittelpunkt, wirkt sich dies auf Kosten der Einzelnen und ggf. des Geschäfts aus, und zwar unabhängig davon, ob das Miteinander spannungsreich oder harmonisch erscheint. Die Ecken und Kanten der Einzelakteure, die mit ihrer Widerspruchskraft Neues im Unternehmen stiften können, bleiben unerschlossen.  

Die Anlässe für Topmanagement Teamentwicklung sind sehr verschieden und der Verlauf kann sich stark unterscheiden. Allerdings gibt es Kernelemente, die für jeden Verlauf wichtig sind.  

1. SINN – Warum Teamentwicklung?

Die Mitglieder schaffen ein Verständnis davon, warum gerade jetzt eine Teamentwicklung sinnvoll ist und was der Auftraggeber sich davon verspricht. Was ist vordergründig der Anlass: geht es um eine geschäftliche Herausforderung, einen Konflikt, fühlt sich jemand ausgebremst? Im Sinne von Ruth Cohns Model klopfen wir alle Ebenen ab, um einen guten Fokus für den Beginn zu setzen.  
Wichtig dabei ist, dass die einzelnen Teammitglieder sich mit dem Sinn der Sache auseinandersetzen und dem Coaching grundsätzlich zustimmen. Ist dies nicht der Fall, so kann man sich in Einzelgesprächen mit dem auseinandersetzen, was im Team (noch) nicht behandelbar erscheint.  
Typischerweise ist der Auftraggeber der CEO oder das für HR zuständige Teammitglied. Ein Ergebnis der SINN-Phase könnte sein, dass sich der Auftraggeber gegen ein Coaching entscheidet und der Prozess an dieser Stelle endet. 

2. DIAGNOSE – Wer tickt wie, wie tickt das Geschäft?

Auf der Ebene der Einzelnen gilt es Perspektiven auf das Team mit seinen geschäftlichen Herausforderungen aufzunehmen. Die Voraussetzung dafür ist, als Coach zunächst in Kontakt zu kommen und Vertrauen zu schaffen. Dann ist die Basis da, die Hoffnungen und Befürchtungen, die Interessen und die Bedürfnisse offenzulegen. Das Erstgespräch mit jedem Teammitglied dauert in der Regel etwa 90 Minuten. Hier wird auch eine mögliche Diagnostik abgestimmt, sei es auf der Ebene von Strategie und Struktur, der Interaktionsmuster oder der Einzelnen. Beispielsweise werden Entscheider- und/oder Werteprofile empfohlen, um die Unterschiede im Team sichtbar zu machen. Die Diagnostik, die wir einsetzen, will keine Beurteilung im Sinne von besser / schlechter zum Ausdruck bringen, sondern Unterschiede in den Präferenzen verdeutlichen.  

3. TRANSPARENZ – welche Perspektiven gibt es (noch)?

Hier geht es darum, die Sichtweisen anderer Teammitglieder vertieft kennen zu lernen, ohne die Eigene verteidigen zu müssen. Die gemeinsamen Ziele werden besprochen, die Diagnostik Ergebnisse reflektiert, Implikationen für die Zusammenarbeit werden daraus abgeleitet. Der Gewinn? Häufig ein aha-Effekt: „ach so, jetzt verstehe ich meinen Kollegen besser und weiß was er braucht, um entscheiden zu können. Abstimmungsprozesse sind deutlich weniger anstrengend“.  
Möchte ein Teammitglied die Ergebnisse seiner Diagnostik nicht teilen, so wird dies auf jeden Fall respektiert. Was sich daraus machen lässt, zeigt sich in der weiteren Arbeit mit diesem Teammitglied. Möglicherweise profitiert das Team als Ganzes. Durch die unbedingte Wertschätzung solcher Vorkommnisse nähert man sich substanziellen Themen und prägt Taktung, Tempo und Intensität des Entwicklungsprozesses.  
Ebenfalls transparent wird, welche Art von Team die Mitglieder sein oder werden wollen. Das vielbesprochene Hochleistungsteam ist eine Variante, die die Meisten nur für extreme Herausforderungen für sich sehen. Eher streben sie das „Real Team“ an, bei dem sich die Teammitglieder wechselseitig verantwortlich für Ziele fühlen und sich gegenseitig aushelfen, sollte eines an einer Aufgabe scheitern. 

4. FOKUS – Was sind die eigentlichen Themen?

Meist geht es nach ein bis zwei Teamcoachings nicht mehr so sehr um die Beziehungen. Was dem Team auf dieser Ebene im Wege stand, ist so weit bearbeitet, dass es sich auf eine neue Art dem Geschäft widmen kann.   
Um besser zu sortieren, welche inhaltlich-geschäftlichen Themen die Teammitglieder im Coaching bearbeiten, werden Unterscheidungskriterien angeboten: Beispielsweise die differenzierte Betrachtung von Geschäfts-, Kultur- und Technologie-Perspektive. Dabei kommen Tools zum Einsatz, die helfen, Entscheidungs- und Transformationsprozesse zu gestalten – etwa die Entscheiderlandkarte und der MP Energie-Scout.  
Der Anspruch dabei ist, dass das Team und der Führungskreis die jeweiligen Tools im Nachgang selbst sicher anwenden kann. Mit dem Fokus auf ausgewählte Tools wird die Steuerungslogik des Unternehmens weiterentwickelt und es entsteht eine gemeinsame Sprache.  
Häufig wird an dieser Stelle besprochen, wie die zweite oder weitere Ebenen in den Prozess integriert werden, so dass ein horizontales Team entsteht.

Zwei Gedanken zum Schluss:

Erstens: Teamentwicklung ist kein Selbstzweck. Es geht immer darum, ambitionierte Ziele zu erreichen, die man allein oder als bloße Arbeitsgruppe nicht bewerkstelligen kann! Stellen Sie die Interaktion im Team in den Dienst der Teamziele. 
Zweitens: Gelungene Interaktion wird nicht dadurch erreicht, dass sich Einzelne unterordnen. Noch einmal Ruth Cohn: „Ich erlebe, dass ich umso autonomer bin, je mehr ich mir unserer Interdependenz bewusst werde. Und umso gemeinschaftlicher, je mehr ich meine Eigenart pflege.“  
Mit anderen Worten: Seien Sie sich darüber bewusst, wie wichtig die Anderen sind. Und gleichzeitig: muten Sie Ihrem Team Ihre Ecken und Kanten zu! In einem reifenden Team mit seinen reifenden Persönlichkeiten sind diese gut aufgehoben. Sie wirken sich dann nicht auf den Umgang des Pförtners mit Besuchern aus. 

Ruth Cohn wollte ursprünglich Lyrikerin werden. Dichterisch hat sie die Balance von ICH und WIR zum Ausdruck gebracht:   

THE WE IN THE I

by Ruth Cohn 

I know I’m really I 

Because I live and die; 

I’m also part of We, 

If not, what would “We” be? 

The We-part in me sighs 

“I need the other I’s!”  

The other I’s say: “True 

We’re parts of Me’s and you 

My We-parts cry: “Illusion! 

We are not parts but fusion!” 

Hier ist der Link zu unserem YouTube-Video Topmanagement „Team-TÜV“.
Topteam Performance – YouTube

Sie wünschen sich mehr Information? Sprechen Sie uns einfach an: Helen Frei ([email protected]) ist Expertin für Teamentwicklung, insbesondere für Topmanagement Teams, und beantwortet gerne Ihre Fragen! 

Management Partner steht seit 50 Jahren für unabhängige Beratung in allen Schlüsselfragen der Unternehmensentwicklung: Strategie, Leistungsfähigkeit der Organisation, Leadership und Kulturveränderung. Wir betrachten Unternehmen umfassend und bringen sie an den entscheidenden Stellen in Bewegung. Dabei sind wir überzeugt, dass mehr Potenzial zur Verfügung steht, als heute zur Wirkung kommt. Wie sich das auswirkt? Unsere Klienten entwickeln sich – und zwar mit messbaren Ergebnissen. 

www.management-partner.com 

Früher hat man sich gegenseitig nicht ernst genommen und war im eigenen Silo verhaftet. Heute setzt man Prioritäten nach einem gemeinsamen strategischen Rahmen, der den Kunden in den Mittelpunkt rückt. Keine utopische Wunschvorstellung, vielmehr die Geschichte von Transformation und Wachstum der Schwabe Group in den letzten Jahren. Aber wie gelang dieser Prozess? Wie schafft es ein Unternehmen mit einer über 150-jährigen Geschichte Bereiche zu verbinden, die vorher als unvereinbar galten?
Noch vor einigen Jahren herrschte satte Zufriedenheit mit der Art und Weise, wie bei Schwabe gearbeitet und gewirtschaftet wurde. Die Notwendigkeit zur Veränderung wurde unter den Mitarbeitern und Entscheidern vorerst nicht gesehen. Durch eine etappenweise Transformation, die vor über vier Jahren begann, entwickelt sich die Schwabe Gruppe mit Hilfe von Management Partner zu einem Pharmaunternehmen, das weitgehend outside-in denkt und das Gruppeninteresse vor die Einzelinteressen stellt.

Strategie- und Kulturperspektive

Bei dieser Transformation war es besonders wichtig, sowohl die Strategie- als auch die Kulturperspektive zu betrachten, um ein unternehmensweites Verständnis für die teils drastischen Veränderungen zu ermöglichen. Zwei Senior Berater von Management Partner, die sich fachlich und persönlich gut ergänzen, waren mit ihrer ganzheitlichen Betrachtungsweise Sparringspartner der Unternehmensleitung für den Prozess und unterstützten punktuell in den Fachabteilungen sowie in der internen Kommunikation.

Dynamische Change Architektur und ganzheitliche Beratung

Die Kunst lag darin, Veränderungen der Unternehmensstrategie, die Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern, sowie die Arbeit an kulturellen Mustern zu orchestrieren. Die Change Architektur wurde dabei immer wieder dynamisch angepasst.
Kommunikation auf Augenhöhe und enge Zusammenarbeit von Internen und Externen waren dabei die Grundsteine für die erfolgreiche Transformation. Sich in schwierigeren Phasen eines solchen Projektes Vertrauen entgegenzubringen war besonders wichtig. „Es gab Phasen, wo wir uns gefragt haben: Brauchen wir nicht jemanden, der uns ein fertiges Konzept liefert?“, so Olaf Schwabe, geschäftsführender Gesellschafter der Schwabe Group und ergänzt: „ Aber dadurch ist es natürlich was ganz Eigenes und wir sind alle miteinander stolz auf das, was wir erreicht haben.“

Outside-in: der Kunde im Mittelpunkt für mehr Wachstum

Einer der wichtigsten Tipping Points im Prozess war die Änderung der Perspektive auf Kunden und Produkte. Nicht allein regulatorische Kategorien, sondern die Bedürfnisse und Interessen der Kunden wurden konsequent in den Blick genommen und mit deren Präferenzen für bestimmte Gesundheitslösungen kombiniert. Dadurch entstand ein strategischer Rahmen, der eine Prioritätensetzung auf Gruppenebene über Produktsparten hinweg erlaubt. Mit Blick auf die langjährigen Differenzen zwischen verschiedenen Produktsparten war dies ein bedeutsamer Schritt.

Im Dialog mit Führungskräften und Mitarbeitern

Nur was in der Breite der Organisation verankert wird, trägt in der Zukunft. Dialog und Kommunikation mit Führungskräften und Mitarbeitern war ein wichtiger Aspekt der Transformation. Sowohl der Dialog über Geschäftliches, als auch die Arbeit an teils unbewussten Verhaltensmustern standen dabei im Mittelpunkt. Wichtige Merkmale des Dialogs bei der Schwabe Group: er wurde sehr lebendig über Bereiche und Hierarchien hinweg geführt und war ergebnisoffen.

Zusammenfassung

Im Rahmen der Xplore-Veranstaltungen anlässlich des 50-jährigen Firmenjubiläums von Management Partner erhielten 35 ausgewählte Unternehmenslenker und Entscheider die Möglichkeit, den „Fall Schwabe“ und die persönliche Sicht von Olaf Schwabe, geschäftsführender Gesellschafter der Schwabe Group, kennen zu lernen. In Kleingruppen konnte sich die Gäste gemeinsam mit den Verantwortlichen der Schwabe Group und Management Partner vertieft über Strategie, Architektur der Veränderung und die Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern austauschen.

Das Fallbeispiel Transformation und Wachstum der Schwabe Group zeigt, wie wichtig es ist, „harte“ und „weiche“ Faktoren – Strategie und Kultur – gleichermaßen zu berücksichtigen und die Architektur dynamisch zu gestalten. Es bedarf erfahrener und hoch qualifizierter Berater wie von Management Partner, die gemeinsam mit dem Kunden eine nachhaltige Transformation im Unternehmen anstoßen und etablieren.
Sie wünschen sich mehr Information? Sprechen Sie uns einfach an: Alexander Vogl ([email protected]) und Helen Frei ([email protected]). Wir freuen uns!

Management Partner steht seit 50 Jahren für unabhängige Beratung in allen Schlüsselfragen der Unternehmensentwicklung: Strategie, Leistungsfähigkeit der Organisation, Leadership und Kulturveränderung. Wir betrachten Unternehmen umfassend und bringen sie an den entscheidenden Stellen in Bewegung. Transformation und Wachstum stehen im Fokus. Dabei sind wir überzeugt, dass mehr Potenzial zur Verfügung steht, als heute zur Wirkung kommt. Wie sich das auswirkt? Unsere Klienten entwickeln sich – und zwar mit messbaren Ergebnissen.
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Download zum Thema:
https://wirksam.management-partner.com/download-5-zentrale-schritte-der-unternehmensentwicklung


Podcast Special „5 zentrale Prinzipien der Unternehmensentwicklung“ auf dem MP Youtube Kanal

https://www.youtube.com/channel/UCmptkHx5x2cbZpU_YQ7GI_g

Teil 1: Kein Weg ist wie der Andere
Teil 2: Transformation braucht Lebendigkeit
Teil 3: Architektur der Transformation muss dynamisch bleiben
Teil 4: Unternehmensentwicklung ist auch unbequem
Teil 5: Das ganze Unternehmen ist on Stage

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Unternehmensberatung Stuttgart Management Partner

Was haben Sie sich für 2020 vorgenommen? Mehr Sport zu treiben oder mehr Zeit für sich, die Familie und Freunde zu haben? Oder im geschäftlichen Umfeld: ein großes strategisches Vorhaben voranzutreiben, noch besser auf Kundenwünsche eingehen zu können, für bessere Vernetzung innerhalb ihres Unternehmens zu sorgen?

Was auch immer Sie verändern wollen: Damit Ihr Vorsatz Wirklichkeit wird, ist vor allem eins wichtig – Energie. Energie für Veränderung.

Hören Sie rein in unseren neuen Podcast – den Podcast für Entscheider und Gestalter in der Wirtschaft. In der aktuellen Folge geht es um „Energie für Veränderung. Wer besser umsetzt hat die Nase vorn.“ Sie können erfahren

  • Warum Strategien und Vorhaben in der Umsetzung häufig stecken bleiben
  • Welche Arten von Energie Sie für die Umsetzung Ihrer Vorhaben brauchen
  • Welche Rolle Emotionen für die erfolgreiche Umsetzung spielen und
  • Wie Sie Einfluss auf die Energie für Veränderung nehmen können
Energie für Veränderung

Unser Podcast

Wir stellen spannende Themen vor, die Organisationen in ihrer Entwicklung voranbringen. Ob geschäftlich, kulturell, technologisch oder die Menschen betreffend.

Unseren Podcast finden Sie auf unserer Website, bei Apple Podcasts, bei Deezer sowie auf unserem YouTube Channel.

Sprechen Sie uns an

Wir freuen uns über Ihre Fragen, Kommentare und Anregungen zum Thema „Energie für Veränderung“. Oder stellen Sie uns einfach die Fragen, die Sie gerade bewegen!

Wir wünschen Ihnen ein erfolgreiches 2020 und viel Energie für Veränderung: damit aus Ihren Vorsätzen Wirklichkeit wird.

Mit den besten Grüßen aus Stuttgart!

Ihr Team von Management Partner

Management Partner besten Unternehmensberatungen

Zusammen mit Statista untersucht die Zeitschrift Brand Eins jährlich den Beratermarkt. Auch in diesem Jahr und damit zum sechsten Mal in Folge konnte sich Management Partner unter den besten Beratungsunternehmen Deutschlands platzieren.

Alexander Vogl, geschäftsführender Gesellschafter bei MP, sieht darin einen Beleg für gerade in der Beraterbranche wichtige Verlässlichkeit und Kontinuität:

„Wir haben unseren Beratungsansatz in den letzten Jahren kontinuierlich weiterentwickelt und Beraterkompetenzen ausgebaut. Was bleibt, ist unser Grundsatz, Unternehmen in ihrer Entwicklung messbar voranzubringen. Wir freuen uns, dass unsere Kunden und Mitbewerber dies nun schon zum sechsten Mal in Folge anerkennen.“

Alexander Vogl, geschäftsführender Gesellschafter

Tag der Begegnungen 2019

Bereits zum 20. Mal hat die Stuttgarter Unternehmensberatung Management Partner (MP) zum „Tag der Begegnungen“ Ende März 2019 ins Haus der Architekten eingeladen.

Das Konzept

Rund 80 handverlesene Entscheiderinnen und Entscheider lassen sich aus erster Hand über Unternehmensentwicklungsprojekte der zurückliegenden Monate informieren und blicken hinter das Offensichtliche.

„Bitte weiter gehen!“

so das Leitthema des Tages. Wie man Grenzen in den Köpfen, im Wirtschaften und in der Führung und Zusammenarbeit verschieben oder überwinden kann, das stellten Unternehmensvertreter namhafter Firmen (z.B. Trumpf) in Praxisbeispielen vor. In Workshops diskutierten die Teilnehmer darüber, wie es in der digitalen Welt gelingt, Führungskräfte und Mitarbeiter hin zu Transparenz und Selbststeuerung zu begleiten und sie im Übernehmen von Verantwortung zu stärken.

Vom Thema „Generationswechsel mit Vertrauen gestalten“ über die visionäre und marktorientierte Veränderung der Hamburger Hafen und Logistik AG bis hin zu einem Beispiel langfristiger Planung in volatilen Zeiten – für alle Gäste war Spannendes, Anregendes und Überraschendes dabei. Zum Netzwerken hatten die Gäste ausreichend Gelegenheit zwischen den Impulsen.

Erneut bestätigten 90 % der Teilnehmer, dass sich der Tag für sie gelohnt habe. Impressionen der Veranstaltung sind hier abrufbar.

Die Vorbereitungen für den Tag der Begegnungen im nächsten Jahr laufen schon an. Es wird ein Besonderer: die Management Partner GmbH feiert dann ihr 50. Firmenjubiläum.