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Im Rahmen unseres iMPuls stellen wir aktuelle Themen vor, teilen Learnings und methodisches Wissen, berichten über Fälle aus der Unternehmenspraxis und analysieren Erkenntnisgewinne aus Studien für Sie.

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Es ist der Lauf der Dinge: Jedes Produkt durchläuft während seines Daseins verschiedene Phasen am Markt – der berühmte Produktlebenszyklus. Jede Phase hat ihre Chancen und Risiken und stellt eigene Anforderungen an Unternehmen. Soweit die gängige Literatur.
Was passiert während dieser Phasen eigentlich im Vertrieb? Es wird als selbstverständlich angenommen, dass der Vertrieb in all diesen Phasen das Zugpferd bleibt und routiniert am Markt agiert. Wir sehen häufig, dass Unternehmen vertrieblich nicht gut darauf vorbereitet sind, sich etwa auf die neuen, härteren Gesetze der Reifephase einzulassen und schnell in die Defensive geraten. Es sind die Übergänge von Phase zu Phase, die Schwierigkeiten bereiten.
Unsere Erfahrung zeigt: Es lohnt sich, vom Produktlebenszyklus immer wieder die vertrieblichen Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten, um diesen für die Wirksamkeit im B2B Vertrieb zu nutzen.

Phase 1: Markteinführung

Betriebswirtschaftlich gesehen will man zum Ende der Einführungsphase möglichst den Break Even Point erreichen. Häufig ist das mit hohen Investitionen für Werbung verbunden – ein substanzieller Kundenkreis und eine entsprechende Position im Markt sollen möglichst rasch erobert werden. Was geschieht an der Vertriebsfront?

  • Bei aller Euphorie über ein neues Angebot steht der Vertrieb unter Druck: Kommt das Produkt gut bei den Kunden an?
  • Es ist mit Widerstand und Gegenargumenten zu rechnen: nicht alle Kunden werden von der neuen Produktidee begeistert sein. Eine zweite Chance, das Produkt zu präsentieren, bekommt man selten.
  • Möglicherweise tauchen „Bugs“ im Produkt auf oder die Lieferfähigkeit leidet. Erste Spannungen sind vorprogrammiert.

Unsicherheit ist ein integraler Bestandteil der Phase. Dabei ist es wichtig, den Vertrieb auf den Umgang mit diesen Situationen einzustellen. Und darauf, dass nicht jeder Versuch, das Produkt an den Kunden zu bringen, direkt gelingt. Es hilft, an dieser Stelle einen engen Austausch im Team zu pflegen und zusammen Lösungen für bestimmte Kundensituationen zu erarbeiten. „Zusammen lernen mit Trial and Error“ ist das vorherrschende Prinzip, das mit positiver Grundhaltung zu pflegen ist: ausprobieren, als Team lernen, neu ansetzen.

Phase 2: Wachstum

Die Wachstumsphase zeichnet sich durch einen steigenden Absatztrend aus – das neue Produkt gewinnt, u.a. durch Marketingunterstützung, an Bekanntheit und beginnt, sich langsam gegenüber Vorläuferprodukten oder alternativen Lösungen durchzusetzen. Wachstum wird darüber hinaus durch geografische Expansion, oft Internationalisierung, generiert. Das Unternehmen beginnt, mit dem Produkt Gewinn zu machen. Gleichzeitig tauchen am Markt Imitationen auf. Was ist im Vertrieb zu beobachten?

  • Das Vertriebsteam erfährt in dieser Phase, wenn das Produkt erfolgreich am Markt abgesetzt wird, einen Schub an Bestätigung für seine Arbeit.
  • Wachstum wird zur Selbstverständlichkeit.
  • Erfolgversprechende Routinen etablieren sich, weniger erfolgreiche werden aussortiert.
  • Wettbewerber werden beobachtet.

Diese positive Grundstimmung sollte gepflegt werden, ohne sich auf dem Erfolg auszuruhen. „Das Bessere ist des Guten Feind“ und „wachsam und hungrig bleiben“ stehen als Leitprinzipien in dieser Phase im Vordergrund: Routinen weiter verbessern, Prozesse optimieren oder standardisieren, Produkt optimieren, ggf. die Substanz einer Marke festigen. Wettbewerber, auch wenn sie noch unbedeutend sind, ernst nehmen und Gegenmaßnahmen vorbereiten.

Phase 3: Reife

Wenn die Wachstumskurven langsam abflachen, ist die Reifephase des Produktlebenszyklus erreicht. Die meisten Produkte erreichen in dieser Phase ihren profitabelsten Zustand. Märkte wachsen nur noch wenig oder gar nicht. Für die Anbieter ist Wachstum nur durch das Abwerben von Kunden möglich. Was passiert im Vertrieb?

  • Die „Selbstverständlichkeit des Wachstums“ aus Phase 2 ist nicht mehr spürbar.
  • Vertriebsteams müssen mit scheinbar anspruchsvolleren Kunden umgehen: Verkaufsgespräche werden härter, Preisnachlässe kommen häufiger ins Spiel.
  • Frustration über den Verlust von ehemals loyalen Kunden an die Konkurrenz macht sich breit.

Der Übergang in die Phase der Reife ist besonders anspruchsvoll für Vertriebsteams, weil diese häufig fast unmerklich in die Defensive geraten. Im Vordergrund steht jetzt, anspruchsvoller werdende Kunden bzw. Kunden, deren Anforderungen sich verändert haben, an das Unternehmen zu binden. Wachstum ist kein Selbstläufer mehr – dazu müssen Kunden, die vom Konkurrenzprodukt überzeugt sind, gewonnen und – ganz wichtig – die eigenen Kunden gebunden werden. Rückschläge und erfolglose Tage sind vorprogrammiert.  
Um den Schritt „Raus aus der Defensive“ zu schaffen, lohnt es sich, in dieser Phase die gesamte Marktbearbeitung unter die Lupe zu nehmen: wie werden neue Leads systematisch generiert, wie kann man bestehende Kunden, etwa mit Serviceangeboten, an sich binden, wie blicken Kunden auf das eigene Unternehmen und wie kann man die Interaktion für Kunden noch einfacher und einladender machen. Besonderes Augenmerk ist in der Reifephase auf die Haltung der Vertriebler zu legen: mit welcher inneren Überzeugung über die eigene Wirksamkeit gehen Sie in Kundengespräche? Selbstwirksamkeitsüberzeugung ist zwar ungleich verteilt, aber sie lässt sich stärken. Wie in Phase 1 steht auch in dieser Phase Ausprobieren und gemeinsames Lernen im Vordergrund, wenn auch mit anderen Inhalten. Argumentationslinien können hier zusammen angepasst und ggf. mit externen Branchenexperten abgeprüft werden.

Phase 4: Sättigung

Im Produktlebenszyklus ist die Sättigungsphase durch einen Umsatz- und Gewinnrückgang gekennzeichnet. Es findet kein Marktwachstum mehr statt. Die Phase ist durch Verdrängungswettbewerb charakterisiert, bei dem Kostenführerschaft bzw. Effizienz eine große Rolle spielt. Produkte werden überarbeitet, Facelifts und Relaunches helfen, sich zu differenzieren.

  • Vertriebsteams sind daran gewöhnt, dass Kunden hart umkämpft sind.
  • Kunden zu gewinnen oder zu verlieren ist Teil des Spiels geworden und löst im Vergleich zu vorhergehenden Phasen weniger Emotion aus.
  • Im Verkaufsgespräch werden neue Produktmerkmale hervorgehoben.

Das Leitprinzip „Make the Best out of it“ steht in dieser Phase im Vordergrund. Es gilt, Kunden von den überarbeiteten Produkten bestmöglich zu überzeugen. Und die Profitabilität der einzelnen Kunden noch stärker als bisher zur Entscheidungsgrundlage zu machen. Die in der Phase 3 gestärkte Selbstwirksamkeitsüberzeugung macht sich hier bezahlt. Einen neuen Kunden zu gewinnen wird allerdings zunehmend schwerer. Dem muss sich das Vertriebsteam bewusst sein und die Euphorie der Kunden in der Marktwachstumsphase nicht als Referenzpunkt heranziehen. Der Teamgedanke ist in dieser Phase besonders wichtig, um Vertriebsmitarbeiter vor „Vereinzelung“ zu schützen.

Phase 5: Rückgang

In der Rückgangsphase ist ein zunehmender Verlust von Gewinn, Umsatz und Marktanteilen zu erkennen. Marketinganstrengungen können den Rückgang zu diesem Zeitpunkt nicht mehr ausreichend kompensieren. Es geht in dieser Phase darum, Produkte zu vereinfachen und damit kostengünstiger zu machen, da die Zahlungsbereitschaft der Kunden weiter abnimmt. Gleichzeitig steht das Unternehmen unter Druck Nachfolger oder sogar neue Technologien zu entwickeln. Der Fokus wird daher erneut neu ausgerichtet auf Produktentwicklungen, etwa Varianten oder Nachfolgemodelle des Ursprungsproduktes.

  • Vertriebsteams punkten bei vereinfachten, „No-frills-Produkten“ beim Kunden eher mit guter Lieferperformance oder einem abgestimmten Sortiment, das den Einkauf vereinfacht (One-Stop-Shopping).
  • Ggf. lässt die Motivation für den Verkauf des alten Produkts nach und/oder Einzelne „hängen“ am Bisherigen.

Aus Unternehmenssicht erfordert diese Phase zwischen den Produktlebenszyklen ein gewisses Maß an Beidhändigkeit: das alte Produkt, die alte Technologie ist noch im Markt und neue Produkte erblicken das Licht der Welt. Und beides muss gleichzeitig gehandhabt werden. Vertrieblich erfordert diese Phase, „den Bogen weiter zu schlagen“ und Kunden mit Argumenten zu überzeugen, die außerhalb des Produktes zu suchen sind.
Vorausschauende Unternehmen nutzen diese Phase vertrieblich, um mit Kunden über ein konkretes Produkt hinaus, etwa zu zukünftigen Anforderungen, ins Gespräch zu kommen. In dieser Phase können Vertriebsteams ihre Kunden neu erforschen und Anknüpfungspunkte für spätere Gespräche und Argumentationslinien finden. Es macht Sinn, diese Vorgehensweise innerhalb des Teams gut abzustimmen und Erfahrungen zu vergemeinschaften.

Fazit

Weder die Länge noch der Verlauf eines Produktlebenszyklus kann exakt vorausgesagt werden. Für den Vertrieb kann es äußerst hilfreich sein, bewusster als bisher zu überlegen, welche vertrieblichen Aktivitäten und welche Anforderungen an Haltung und Verhalten der Teammitglieder sich ableiten lassen.
Gerade am Übergang zwischen Wachstums- und Reifephase beobachten wir häufig, dass Vertriebsteams in die Defensive geraten. Stagnation in der Umsatzentwicklung, häufiges Schielen nach Rabatten, Frustration in der Mannschaft sind die Folge. Die gute Nachricht ist: indem man die Zeichen des Marktes gut einordnet und den Übergang aktiv gestaltet, kann man diese Risiken abfedern. Nutzen Sie den Produktlebenszyklus für die Wirksamkeit im B2B Vertrieb!


Sie wünschen sich mehr Information? Sprechen Sie uns einfach an: Dr. Axel Weller ([email protected]) und Ute Hahn ([email protected]). Wir freuen uns!

Management Partner bietet einen kompakten Ansatz, Ihre Marktbearbeitung nicht nur auf die Zukunft auszurichten, sondern auch Ihre Veränderungsfähigkeit zu stärken. Sie wollen mehr darüber erfahren, in welchen Aspekten der Marktbearbeitung sich Ihr Unternehmen verbessern kann?
Schätzen Sie sich ein: MP Quick-Check: Vertrieb & Wachstum

Since 50 years Management Partner (MP) stands for independent consulting in key issues of corporate development: strategy, organizational performance, leadership and cultural change. We take a comprehensive view of companies and get them moving at the crucial points. In doing so, we are convinced that there is more potential available than is currently effective. What is the impact? Our clients develop - with measurable results.

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Dass die Digitalisierung längst in allen Branchen Einzug erhalten hat, ist nichts Neues. Wie äußert sich der Wandel hin zur Digitalisierung in konkreten Unternehmensbereichen? Und noch konkreter: Welche digitalen und traditionellen Chancen hat man im B2B Vertrieb?

Was Kunden wollen. Und was nicht mehr.

Klinken putzen war gestern. Der Großteil der Kaufentscheidungen wird durch das Internet geprägt! Die Customer Journey hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Kunden beziehen Informationen zu interessanten Produkten nicht mehr aus Gesprächen auf der Messe, zumal diese in Zeiten von Corona nicht in traditioneller Form stattfinden. Einkäufer sind schon recht weit auf der Customer Journey vorangeschritten. Sie sind bereits über Produkteigenschaften und Preise informiert, bevor sie überhaupt mit einem Unternehmensvertreter ins Gespräch gehen. Damit dreht der Kunde heute den Spieß förmlich um. Er entscheidet selbst, ob bzw. wann und wo der Vertrieb ins Spiel kommt. Fällt der Vertrieb der Digitalisierung zum Opfer und wird dieser überflüssig?

Digitale Chancen im B2B Vertrieb: Mach es den Kunden leicht 

Unsere Erfahrung zeigt: B2B Vertriebe hängen in ihrer Argumentation noch immer stark am Produkt und Preis. Veränderungen im Prozess der Kaufentscheidung sind allerdings nicht gleichbedeutend mit einem fehlenden Bedarf an Vertriebskompetenz.
Gefragt sind eben nicht mehr Informationen zu Produkten und Preisen, die der Kunde auch bequem im Internet nachlesen und mit der Konkurrenz vergleichen kann, sondern Beratungskompetenz. Daher gilt: Wichtige Informationen müssen im Netz leicht zugänglich sein. Am Beginn steht hier, hinter den Kriterien „Auffindbarkeit“ und “Themen vernetzen“ ein Haken zu machen. Konfigurationstools für Produkte und Preiskalkulatoren sind in vielen Branchen ein Muss um Kunden für die eigenen Produkte zu interessieren und Kaufentscheidungen zu erleichtern.
Ist für eine gute Positionierung im Netz gesorgt, kann sich der Vertrieb auf die mehrwertstiftenden Dinge konzentrieren: Den Kontext der Kunden gut zu kennen, individuelle Lösungen zu entwickeln, Nahtstellen zu berücksichtigen, Implementierung zu begleiten und Servicepakete zu schnüren.
Traditionell war das Kundenbedürfnis nach Lösungen schon immer stark. Heute bekommt eher der Anbieter eine Chance, der die richtige Information oder Beratungsleistung zum richtigen Zeitpunkt anbietet. Oder derjenige, der es aus Sicht der Kunden versteht, Leichtigkeit in den Einkaufsprozess zu bringen.

Digitale Chancen im B2B Vertrieb: Mach es dem Vertrieb leicht 

Wenn es für den Kunden leichter werden soll, ist es nicht mit einem Preiskalkulator auf der Website getan. Prozesse und Herangehensweisen im Hintergrund müssen angepasst werden. Das Motto: Mach es dem Vertrieb leicht, sich auf Beratung und Abschluss zu konzentrieren und nimm ihm Standardprozesse sowie bestimmte Phasen der Kundenentwicklung ab.

Ein zentraler Baustein im Hintergrund ist ein gut gepflegtes Kundenportfolio, aus dem sich Art und Umfang der Entwicklungsmaßnahmen und Betreuung ableiten lässt. Umgang mit neuen Leads finden darin ebenso Berücksichtigung wie bestehende Kunden. Die Eingruppierung hilft, die Ressource der Vertriebsberatung möglichst sinnvoll und zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen und Automatisierungen, etwa bei Standardanfragen, zu nutzen. Das spart Zeit, ohne die Leichtigkeit im Einkaufsprozess des Kunden zu beeinträchtigen.

Ein weiterer wichtiger Baustein: Marketing und Vertrieb arbeiten noch verzahnter, um die verschiedenen Phasen der Kundenentwicklung zu bespielen. Potenzielle Kunden auf die Unternehmenswebsite ziehen (Seobility, gezielte Werbung, Leadgenerierung auf Social Media), Auswertungsfunktionen auf der eigenen Homepage nutzen, Kundeninteressen analysieren und zielgerichtete Ansprache. All das gehört ins Spektrum des Marketings. Tendenziell geht die Reise weg von Standardflyern, hin zur personalisierten Ansprache.
Gleichzeitig braucht es eine gute Form der Übergabe der Leads in die Hände des Vertriebs, wenn der Kunde in der Consideration Phase weiter fortgeschritten ist. Ein entsprechend ausgestattetes CRM-System, in dem alle Informationen zusammenlaufen und optimal ausgewertet werden können, kann hierfür die Lösung sein.

Fazit

Die neuen Wege zur Kundenansprache sind versteckter und offensichtlicher zugleich geworden. Die skizzierten Maßnahmen sind nur eine Auswahl an Möglichkeiten, wie man im B2B Vertrieb von digitalen Chancen profitieren und dabei seine traditionellen Beratungskompetenzen einsetzen kann. Es gilt: Mach es dem Kunden leicht. Aber auch: Mach es dem Vertrieb leicht.

 

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Typisch: Der Markt im angestammten Geschäft kommt nach Jahren des soliden Wachstums in eine Reifephase und der Umsatz stagniert oder entwickelt sich rückläufig. 3 Gründe, warum mittelständische Unternehmen in reifen B2B Märkten ihre Marktbearbeitung jetzt prüfen und auf Wachstum ausrichten sollten: Es lohnt sich betriebswirtschaftlich. Und noch wichtiger: Grenzen in den Köpfen verschieben sich, das Denken und Handeln ändert sich auf Dauer.

Wachstum in reifen B2B Märkten – Die operative Marktbearbeitung zu prüfen, lohnt sich!

Häufig sind Mittelständler im Spagat: Während wichtige Märkte, wie USA oder China, erobert oder neue Ventures entwickelt werden, „darbt“ das herkömmliche Geschäft, das noch einen wichtigen Anteil am Unternehmensgewinn erwirtschaftet: Etwa bleiben die ersten Aufträge loyaler Kunden aus. Gerade lancierte Sortimentsvarianten lassen das bestehende Sortiment in den Hintergrund rücken und bringen kaum Zugewinn. Preise und Konditionen können nicht gehalten werden.

Ein ehemals wachsender Markt ist in die Reifephase gekommen und nun gelten andere Regeln, um erfolgreich zu sein. Der Produktvorteil zählt zwar noch immer, aber immer weniger. Das Neugeschäft wird zäher, Kundenbedürfnisse ändern sich. Kundenbindung wird durch ein „weiter so“ in alter Routine allein nicht gesichert.
Was kann man noch mehr bieten? Derjenige, der mit pfiffigen Konzepten und Leistungen überrascht, erhält die Aufmerksamkeit und die Chance. Es lohnt sich für Mittelständler, die Marktbearbeitung ins Visier zu nehmen und zu prüfen: Etwa die Beziehung zu bestehenden Kunden jenseits konkreter Anfragen auf ein neues Niveau zu heben oder das Servicegeschäft von Motten zu befreien. Aber auch sein Portfolio der Kundenbearbeitung kritisch durchzuchecken, Leads digital und auf kreative Art, abseits von entfallenen Messen, aufzubauen oder die Führung und Zusammenarbeit zu beleben können mögliche Anknüpfungspunkte sein. Machen Sie Inventur: Eine Reihe von pragmatischen Analysen mit neuen Blickwinkeln kann Potenziale für Wachstum sichtbar machen. Systematisch alle Ecken der Marktbearbeitung auszuleuchten bringt Vorteile im Markt. Den Vorsprung sollte man nicht dem Wettbewerb überlassen.

Grenzen in den Köpfen verschieben.

„Kunde hat gerade kein konkretes Anliegen, ein Besuch lohnt nicht.“, „Da kommen wir um den Fachhandel nicht herum.“, „Wir haben alles probiert“, „Wir brauchen noch diese Produktvariante exklusiv für Kunde x“.
In der Arbeit mit Geschäftsleitungen, Führungskräften und Mitarbeitenden stoßen wir als Berater häufig auf feste Annahmen, Glaubenssätze und Verhaltensmuster. Hinter Sichtbarem und weniger Sichtbarem stecken Kräfte, die den Akteuren nicht immer bewusst sind. Die Aussage, der Kunde habe keine Anfrage, verdeckt möglicherweise die Befürchtung, dem Kunden lästig zu sein und „ergebnisoffene“ Gespräche eher zu meiden. Hinter der vermeintlichen Fachhandelsloyalität verbirgt sich etwa die Angst vor nachhaltigen Verstimmungen der Fachhändler sowie die Scheu vor Konflikten.
Ist man sich der Wirkkräfte bewusst, lässt sich der Umgang mit ihnen besser gestalten. An dieser Stelle eine sachliche Außenperspektive, z.B. die Sicht von Kunden oder fundierte Potenzialanalysen einzubringen, kann Wunder bewirken. Dann kann das Vertriebsteam kreative Ideen entwickeln, etwa wie man die Beziehung zu bestehenden Kunden auf neue Beine stellt oder wie man Fachhändler einbindet und ihnen argumentativ und konstruktiv begegnet.

Die Auseinandersetzung mit beobachtbarem Verhalten, mit Glaubenssätzen und vor allem mit Hypothesen über die dahinter wirkenden Kräfte lässt die Überzeugung der Selbstwirksamkeit wachsen. Grenzen in den Köpfen verschieben sich.

Die Art der Umsetzung prägt sich ein und verändert das Denken und Handeln.

Jetzt heißt es, ins Handeln zu kommen – und dabei sind zwei Rahmenbedingungen relevant. Erstens: Das Projektvorgehen ist auf kleine, machbare, aber durchaus anspruchsvolle Teilaufgaben ausgerichtet. Schnell Erfahrungen zu machen ist dabei wichtig. Und zweitens: Die mutige Grundhaltung im Management ist, den Erfolg eines Projekts nicht allein am monetären Beitrag festzumachen. Mit anderen Worten: Alle Erfahrungen sind ein Gewinn – auch die Flops.

Erfahrungsgemäß braucht dieses Vorgehen eine Phase der Übung – auf allen Hierarchieebenen, auch in der Geschäftsleitung.  Gleichzeitig setzt diese Phase enorme Energie bei allen Beteiligten im Vertrieb frei. Für jeden einzelnen Mitarbeitenden wird spürbar, wie er Einfluss auf die Geschäftsentwicklung nehmen kann.
Die Maßnahmen sind aufeinander abgestimmt, Erfahrungen werden offen analysiert, es wird zusammen und voneinander gelernt. Es entsteht ein gemeinsames Gefühl der Verantwortlichkeit und eine neue Vorstellung davon, wie man beweglich im Markt agieren kann. Und vor allen Dingen: Es entsteht Freude. Wer Teil dieses Prozesses ist, verändert sein Denken und Handeln. Das kann einem keiner mehr nehmen.

Fazit

Wachstum in reifen B2B Märkten ist nicht unmöglich – Wir haben Ihnen 3 Gründe aufgezeigt, weshalb es in diesem Kontext sinnvoll sein kann, ihre Marktbearbeitung zu prüfen.
Es macht handfeste Wachstumspotenziale sichtbar – betriebswirtschaftlich ist das ein Muss. Der eigentliche Gewinn liegt jedoch darin, Grenzen im Kopf zu verschieben. Und in der Art und Weise, die ausgewählten Ansätze in die Umsetzung zu bringen. Hier wird das Denken verändert. Die gesamte Organisation wird beweglicher und geht daraus gestärkt hervor.

Haben Sie Interesse zu erfahren, wie sich ein mittelständisches Unternehmen nach einer Phase der Stagnation wieder auf Wachstum ausgerichtet hat? Dann hören Sie den Podcast „Wachstum in reifen B2B Märkten: Wie soll das gehen?“. Darin berichtet Ulrich Breder, geschäftsführender Gesellschafter der Reitz Holding GmbH & Co. KG, über seine Erfahrungen.

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Die Erwartungen an die Vertriebsmannschaft sind in vielen Unternehmen hoch. Gerade dann, wenn der Umsatz schon eine Weile stagniert und man nur wachsen kann, wenn man dem Wettbewerb Anteile streitig macht. Sprich: wenn sich die ersten Anzeichen eines reifen Marktes zeigen. Wie wirkt sich dieser Druck auf die Mitarbeitenden im Vertrieb aus, und was kann man tun, um das Gefühl der Selbstwirksamkeit zu stärken? Ein Blick auf die Emotionslandschaft eines B2B Vertriebs für Komponenten im technischen Anlagenbau.

Selbstwirksamkeit im B2B Vertrieb: was ist das?

Grundsätzlich beschreibt der Begriff Selbstwirksamkeit die eigene Überzeugung, eine schwierige Situation zu meistern, etwas erlernen oder Andere durch sein Sprechen und Handeln beeinflussen zu können.
Aus der Ferne betrachtet schreibt man Vertriebsmitarbeitern ein hohes Maß dieser Überzeugung zu, also anspruchsvolle Kunden im Beratungsprozess überzeugen und für das eigene Unternehmen gewinnen zu können. Nehmen wir den Fall des technischen Anlagenbauers und schauen wir genauer hin: die Vertriebsmannschaft war und ist sehr kompetent darin, Kundenanfragen zu bearbeiten und Kunden in allen Facetten zu beraten. Die Conversion Rate von Anfrage zu Auftrag war entsprechend gut. Doch seit einigen Jahren tummelten sich neue, teils preisgünstigere Anbieter auf dem Markt. Die Anzahl der Anfragen und das Anfragevolumen wurden kleiner, der Umsatz stagnierte über Jahre. Alle vertrieblichen Ansätze, etwa sich mehr dem Neukundengeschäft zuzuwenden, blieben erfolglos.

Was war passiert? Der Markt zeigte Zeichen von Reife: wer sich im Markt halten will, musste vor allem Bestandskunden jenseits von konkreten Anfragen viel enger betreuen. Dieser technische Vertrieb probierte das. Allerdings mit der Überzeugung, dass gute stark produktbezogene Beratung zum Erfolg führen würde. Immer wieder machten Vertriebsmitarbeiter negative Erfahrungen bei dem Versuch, damit Kunden zu gewinnen. Unmerklich nistete sich in den Köpfen die Überzeugung ein, auf die Kunden und den Umsatzverlauf wenig Einfluss nehmen zu können. Gleichzeitig blieb der Anspruch an den Vertrieb hoch, für Umsatz und damit Auslastung zu sorgen.
Unsere Erfahrung zeigt: Aufträge zu gewinnen wird in der Phase der Marktreife anspruchsvoller. Wiederkehrende Kundenabsagen und ausbleibender Markterfolg haben das Potenzial, in den Köpfen zur Self-fulfilling prophecy zu werden. Gerade in dieser Phase lohnt es sich, die Selbstwirksamkeitsüberzeugung im Vertrieb unvoreingenommen in den Blick zu nehmen.

Überzeugung der vertrieblichen Wirksamkeit stärken: wie geht das?

Wie erobert man sich im B2B Vertrieb das Gefühl zurück, im Markt wirksam zu sein und seine Kunden für sich gewinnen zu können? Überzeugungen zu verändern ist kein einfaches Unterfangen.
Die Herausforderung war in diesem Fall umso größer, als sich die eine oder andere negative Einschätzung schon in einer kollektiven Haltung eingeschlichen hat: „Haben wir schon probiert – geht nicht.“ Punkt.
Die Geschäftsführung ließ nach Jahren der Seitwärtsentwicklung nicht locker: „In dem Markt ist mehr für uns drin, als wir heute bekommen. Wir wollen es wissen.“ Das war der Ausgangspunkt für eine Umkehr in Richtung Wachstumskurs. Gute Voraussetzungen, aber damit allein gewinnt man keine neuen Kunden. Diese vier Hebel sind wichtig, um die Überzeugung über die eigene Vertriebsstärke wachsen zu lassen:

 

  1. Sachlich fundierte Ermutigung

„In dem Markt ist mehr für uns drin“. Der Vermutung der Geschäftsführung folgte eine Reihe von Analysen mit neuen Blickwinkeln in Bezug auf Markt und Wettbewerb, sowie intern der Vertriebssteuerung, des Portfoliomanagements, der Führung und Zusammenarbeit im Team. Die Analyse offenbarte Potenzial für Wachstum.
Insbesondere die Sicht der Kunden auf das Unternehmen wirkte sich äußerst ermutigend aus: Kunden meldeten zurück, dass sie die Zusammenarbeit mit dem technischen Anlagenbauer und dessen Vertriebsmitarbeitern sehr wertschätzten, sich jedoch einen häufigeren Kontakt, auch abseits von konkreten Anfragen, wünschten. Die unsichtbare Hürde, Bestandskunden viel enger zu betreuen, wurde ein gutes Stück kleiner. Die Kunden ohne Grund, sprich ohne eine konkrete Anfrage im Gepäck anzusprechen, wurde plötzlich salonfähig und galt nicht mehr als „dem Kunden lästig sein“.
Das einfache Beispiel zeigt: Rückmeldung oder Einschätzung von Dritten helfen, Grenzen im Kopf zu verschieben. Fundierte Analysen und Feedbacks wirken an dieser Stelle ermutigend.

 

  1. Emotionen nicht unter den Teppich kehren

Das Leistungsangebot vor dem Chefeinkäufer präsentieren? Das Telefon in die Hand nehmen und mit einer persönlich nicht bekannten Person in einem Zielunternehmen ein gehaltvolles Gespräch führen? Dies sind Kundenkontakte, die unterschiedliche Emotionen hervorrufen und nicht jedem angenehm sind.
In der Arbeit mit technischen Vertrieben zeigt sich immer wieder, dass Sicherheit vor allem aus der Arbeit an konkreten Anfragen und Aufgaben entsteht. Neue Kontakte oder scheinbar zweckfreie Begegnungen mit offenem Ausgang sind oft verunsichernd und werden nicht selten vermieden.
Doch erst wenn Emotionen wie Lampenfieber oder Verunsicherung bewusst gemacht und integriert werden, kann Selbstwirksamkeit wachsen. So kann man sich im nächsten Schritt Strategien überlegen, um mit Lampenfieber umzugehen. Reframing, Visualisierungen und andere Techniken können dabei, z.B. im Vertriebscoaching, unterstützen.

 

  1. Beobachten und Kopieren erwünscht

Die Frage nach Vorbildern löst im beruflichen Alltag oft ein müdes Lächeln aus. Wer hat schon eine ähnlich gelagerte Situation, wer kann mir noch was vormachen? Dabei ist der Wert, durch Beobachtung zu lernen, nicht zu unterschätzen. Es geht nicht darum, das eine Vorbild zu finden, sondern vielmehr darum, sich Tipps und Tricks abzuschauen. Was macht die Kollegin, um die Bindung zu einem Kunden, den sie länger nicht besuchen konnte, lebendig zu halten? Worüber spricht Verkäufer XY mit seiner potenziellen Klientel, um das Interesse zu wecken – lange bevor es um Problem A und Lösung B geht? Wie kompensiert das Unternehmen in der Branche Z den Messeausfall im Lockdown und hat trotzdem neue Leads?
Das Beobachten von Role Models, Mentoring, Coaching durch Vorgesetzte, Peercoaching – auch außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen – sind Wege, seine innere Überzeugung zu stärken.

 

  1. Machen, Wirkung spüren, lernen

Ohne konkretes Tun, kein Zuwachs an Selbstwirksamkeit. Wichtig ist dabei, dass sich das Tun auf herausfordernde Aufgaben bezieht.
Sowohl Einzelne, als auch die ganze Vertriebsmannschaft des technischen Anlagenbauers sollten die Ergebnisse ihres Handelns spüren. Dazu wurden in den einzelnen Projektgruppen kleine, aber anspruchsvolle Teilaufgaben vergeben und in einem engen Takt gesichtet. Dadurch hatte jeder seine persönlichen Erfolgserlebnisse. Flops wurden ebenso offen besprochen: Jedes Learning wurde so zu einem Gewinn.
„Wir werden selbstwirksam, haben Einfluss auf die Geschicke und so Erfolg bei unseren Kunden“, so kommentierte der geschäftsführende Gesellschafter des Anlagenbauers die Entwicklung seines Vertriebs. Die ersten Erfolgssignale stellten sich schnell ein.

 

Fazit: Gerade dann, wenn sich erste Anzeichen der Marktreife zeigen, lohnt es sich, die Überzeugungen der Vertriebsmitarbeiter unvoreingenommen in den Blick zu nehmen. Um Selbstwirksamkeit im B2B Vertrieb zu stärken, hilft Ermutigung durch Dritte, die Integration von Emotionen, Vorbilder sowie die Begleitung der Umsetzung mit Lernschleifen. Zusammen mit einer fundierten Analyse der Potentiale im Markt, der Vertriebssteuerung und Marktbearbeitung kann der Turnaround in Richtung Wachstum in reifen B2B Märkten gelingen. Erfahren Sie hier, warum Sich gerade ein näherer Blick auf Ihre Marktbearbeitung lohnen kann!

 

Hören Sie ein Fallbeispiel in unserem Podcast und lassen Sie sich inspirieren:

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Wie schafft es ein Unternehmen mit einer über 150-jährigen Geschichte Bereiche zu verbinden, die vorher als unvereinbar galten?

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Entscheidungen vor sich haben, bei denen Sie mit der Art und der Geschwindigkeit der Umsetzung einen entscheidenden Unterschied machen wollen, dann finden Sie hier alles Wissenswerte.

Fokus3

Wieviel Platz räumen Sie der Ausrichtung Ihres Unternehmens auf die Zukunft ein? Corona zwingt häufig zu akuten Maßnahmen, die ein großes Maß an Aufmerksamkeit des Managements fordern und immense Auswirkungen auf Unternehmen und ihre Mitarbeiter haben können. Gleichzeitig verändern sich Marktumfeld, Bedarfe und Gewohnheiten möglicherweise dauerhaft. Alte Segmente fallen weg, neue entstehen.

Sich jetzt systematisch mit unternehmerischen Zukunftsfragen zu befassen und Entscheidungen in die Umsetzung zu bringen, das verschafft einen grundlegenden Vorteil – im Markt, bei Kunden und bei Ihren Führungskräften und Mitarbeitern.

mutige Führung

Corona wirbelt viele Unternehmen durcheinander und stellt Manager vor große Aufgaben. Drei Leitsätze für Führung: nicht nur in Zeiten von Corona.

  1. Mutige Führung agiert beidhändig: kurzfristig die Auswirkungen der Corona Krise managen und gleichzeitig die Weichen für die mittel- und langfristige Unternehmensausrichtung stellen.

Corona zwingt viele Unternehmen zu akuten Maßnahmen, die ein großes Maß an Aufmerksamkeit des Managements fordern und immense Auswirkungen auf Mitarbeiter haben. Der fehlende Planungshorizont im unbekannten Gelände erfordert ein ständiges Anpassen.  
Gleichzeitig verändern sich jedoch fast unmerklich und in rasanter Geschwindigkeit das Marktumfeld, die Bedarfe und Gewohnheiten von Kunden – möglicherweise dauerhaft. Alte Segmente fallen weg, neue entstehen.

Wer sich bereits jetzt mit der Ausrichtung des Angebotsportfolios befasst, wer auf systematische Weise Chancen und Zukunftsfelder erschließt, wer mutig Entscheidungen in die Umsetzung bringt, verschafft sich einen grundlegenden Vorteil: im Markt und bei Kunden. Vor allen Dingen aber bei Mitarbeitern: Mitarbeit an Zukunftsthemen gepaart mit Zuversicht löst Bewegung aus und kann eine „Problemtrance“ schnell vertreiben. Mut tut gut!

  1. Virtuelle Zusammenarbeit verdankt ihren Höhenflug Covid-19 und sie ist effizienter als angenommen. Führung kann dafür sorgen, dass die Vorteile langfristig erhalten bleiben.

Aus Digitalmuffeln werden Promotoren von Videoconferencing. Die Arbeit im Homeoffice, früher oft argwöhnisch beäugt und als unproduktiv verpönt, wird heute als sehr effizient wahrgenommen. Die 6-stündige Anreise per Bahn oder Auto wird eingespart zugunsten eines virtuellen Meetings. Mitarbeiter organisieren sich selbst und agieren flexibel. Trotz der Distanz rücken Teams enger zusammen und Vertrauen wächst zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.  

Mutige Führung muss die Vorteile, Werte und erwünschten Verhaltensweisen, die aus der Not heraus geboren sind, in die Zeit nach Corona transferieren. Diesen Prozess sollten Führungskräfte systematisch gestalten und nicht dem Zufall überlassen.

  1. Das Verhalten des Unternehmens und der Führungskräfte in der Krise entscheidet langfristig über die Loyalität von Mitarbeitern und Kunden.

Der Angriff auf die Twin Towers in New York 2001 und die Fußball WM 2014: beide Ereignisse bleiben deshalb in Erinnerung, weil starke Emotionen daran gebunden sind – positive wie negative. Fakten vergehen – Emotionen bestehen.
Ob die Zeit von Corona im Unternehmen von Mitarbeitern mit Frustration, Verunsicherung, Einsamkeit oder eher mit Zusammengehörigkeit, Mut, Zuversicht in Verbindung gebracht wird: Führung kann den Unterschied machen. Die Auswirkungen negativen Erlebens machen sich bemerkbar, etwa durch geringere Loyalität oder Leistungsabfall. Und das merken auch Kunden.  
Krisen erfordern nicht nur mehr Kommunikation von Führungskräften, sondern vor allem deren Einfühlungsvermögen und Authentizität, insbesondere im Umgang mit schlechten Nachrichten. Wer mutig Persönlichkeit zeigt und sich nicht hinter den Fakten versteckt, wird Vertrauen ernten.

Führung im Modus „as usual“ ist in Zeiten von Corona keine Option. Mutiges Vordenken und Handeln sowie menschliche Begegnungen sind die Gebote der Stunde.

Sie wünschen sich mehr Information? Sprechen Sie uns einfach an: Ute Engel ([email protected]) und Ute Hahn ([email protected]). Wir freuen uns!

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Homeoffice

Vollzeit-Homeoffice von heute auf morgen: Die Balance zwischen Produktivität und Selbstfürsorge.

Homeoffice

Vollzeit-Homeoffice von heute auf morgen: Was in der täglichen Zusammenarbeit und Kommunikation zu beachten ist.