Sind Sie interessiert an Themen rund um die Entwicklung Ihres Unternehmens?

Im Rahmen unseres iMPuls stellen wir aktuelle Themen vor, teilen Learnings und methodisches Wissen, berichten über Fälle aus der Unternehmenspraxis und analysieren Erkenntnisgewinne aus Studien für Sie.

Impulse gefällig? Testen Sie uns!

Wieso wird es im Zeitablauf zunehmend schwieriger, alte Handlungsmuster aufzugeben und Dinge auf eine neue Art und Weise anzupacken? Warum kann der Status Quo nicht überwunden werden? Weshalb kommt ein Unternehmen aus einer Sackgasse nicht heraus? Das Prinzip der Pfadabhängigkeit hilft an dieser Stelle: Wenn Entscheider ihre Organisation durch die Brille der Pfadabhängigkeit betrachten, können sie diese besser verstehen und verändern.

Das Pfadabhängigkeitskonzept wird häufig in der Politikwissenschaft verwendet, stammt jedoch ursprünglich aus der Ökonomie. Unter anderem befasste sich Douglass North, der ehemalige Wirtschaftsnobelpreisträger, damit.  Das Konzept besagt, dass Vorgänge in der Gestaltung von Unternehmen, Organisationen und Institutionen in Pfadabhängigkeiten eingebunden sind, die langfristige Wirkungen haben. Der bildhafte Ausdruck der Pfadabhängigkeit drückt aus, dass ein einmal eingeschlagener Pfad nur sehr schwer verlassen werden kann. Dadurch ist es schwierig, neues Wissen anzuwenden und zu verbreiten.

Schreibmaschine, Pfadabhängikeit

Unverändert: Die Tastatur aus dem 19. Jahrhundert

Das vermutlich bekannteste Beispiel für Pfadabhängigkeit ist die QWERTY-Tastatur, deren Tastaturbelegung sich seit dem 19. Jahrhundert nicht geändert hat, obwohl es ergonomischere und effizientere Tastenordnungen gegeben hätte.

Backvorgang mit Reihenfolge, Butter. Mehl, Pfadabhängikeit

Der Grundgedanke der Pfadabhängigkeit findet sich auch in einem Koch- oder Backrezept wieder: Die Reihenfolge der Durchführung von Arbeitsschritten sowie die Abfolge der Zugaben von Zutaten haben einen erheblichen Einfluss auf das Ergebnis.

Weggabelungen mit Handlungsalternativen

Ausgangspunkt einer solchen Pfadabhängigkeit ist immer eine Weggabelung, an der es mindestens zwei Handlungsalternativen gibt. Das Unternehmen entscheidet sich für eine Variante und begibt sich damit auf einen Pfad. Im Zeitverlauf verfestigt sich dieser einmal eingeschlagene Pfad. Es wird immer unwahrscheinlicher zu einer der vorherigen Handlungsalternativen zurückzukehren. Sehr deutlich sieht man dies beispielsweise bei Softwareentscheidungen. Hat sich ein Unternehmen einmal für eine Softwarewelt entschieden, erscheint es unmöglich, diese Entscheidung zu revidieren. Schuld daran sind verschiedene Mechanismen.

Stabilisierung von Pfaden durch 4 Mechanismen

Funktionalistische Mechanismen sorgen dafür, dass es wechselseitige Abhängigkeiten in Unternehmen gibt. Ändert sich eine Komponente, so hat dies Rückwirkungen auf andere Organisationseinheiten. Durch diese Kopplung werden möglicherweise „Stakeholder“ mobilisiert. Arbeitnehmer aus einer Abteilung haben beispielsweise ein Interesse daran, dass in anderen Abteilungen keine Arbeitsplätze abgebaut werden. Dies hätte ggf. Rückwirkungen, etwa in Form von Mehrarbeit.

Utilitaristische Mechanismen entsprechen dem Kosten-Nutzen-Kalkül. Da die Einrichtung einer neuen Verfahrensweise hohe Kosten (z.B. im Sinne von Zeit oder Geld) verursacht, existiert ein Interesse, die bisherige Verfahrensweise aufrechtzuerhalten.
Darüber hinaus haben sich Mitarbeitende spezialisiert und starke kooperative Beziehungen entwickelt und der Preis, langwierig neue Routinen einzuüben und neue Beziehungen aufzubauen, erscheint zu hoch. Daher werden alte Lösungen eher wiederholt, auch wenn sie vielleicht nicht mehr zeitgemäß sind.

Machtbasierte Mechanismen wirken, wenn bestimmte Stakeholder ein Interesse am Erhalt des Status Quo haben. Eine Interessensgruppe profitiert, wenn das Handlungsmuster der Vergangenheit eng an deren Einflussmöglichkeiten geknüpft ist und ihre Machtposition stabilisiert oder stärkt. Personelle Umstrukturierungen werden beispielsweise abgelehnt, da damit etablierte Machtsphären für bestimmte Personen aufgebrochen werden. Gehen Umorganisationen oder neue Prozesse (etwa Unterschriftenregelungen) mit Machtverlust (sichtbar oder unsichtbar) einher, ist mit Widerstand oder kompensierendem Verhalten zu rechnen. Bei der Einführung der Videokonferenz-Tools konnte beispielsweise bei manchen macht- und statusbewussten Gruppen ein Unbehagen beobachtet werden, da nun jeder Teilnehmer einen gleich großen Platz am Bildschirm einnehmen konnte.

Durch legitimationsbasierte Mechanismen wird eine bisherige Verfahrensweise reproduziert, weil deren moralische Überlegenheit oder Angemessenheit behauptet wird. Hier spielen soziale Erwartungen, Verhaltensregeln und Handlungslogiken eine Rolle. Diese prägen die Auffassung davon, was die „beste Lösung“ ist. Beispielsweise kann in einem Unternehmen die Vorstellung vorherrschen, dass das aktuelle Key Account Management die beste aller Verfahrensweisen sei, weil man damit in der Vergangenheit sehr erfolgreich gewesen ist. Diese Auffassung verhindert dann Neuerungen.

Durch diese vier geschilderten Mechanismen wird der einmal eingeschlagene Pfad immer stabiler und es kommt zum Lock-In. Meistens wird dieser Prozess von der Organisation lange nicht bemerkt.

Wandel, Reformen und Small Events

Obwohl diese Mechanismen wirken, kann Wandel entstehen. Auch Reformen können durch das Pfadabhängigkeitskonzept erklärt werden. Tiefgreifendes Umdenken und Wandel kann etwa durch stark einschneidende Ereignisse ausgelöst werden, wie z.B. Umsatzeinbrüche oder revolutionären Technologien. Weitaus häufiger entsteht Wandel aber in Small Events entlang des eingeschlagenen Pfades. Die oben genannten Mechanismen wirken dann nicht mehr,.

  • wenn eine Organisationseinheit z.B. nicht mehr benötigt wird bzw. ihre Funktion verliert (funktionalistische Mechanismen)
  • wenn es zu Lernprozessen aufgrund von Leistungsdefiziten im Unternehmen kommt (utilitaristische Mechanismen)
  • wenn sich die Machtbalance im Unternehmen verändert oder Interessen modifiziert werden (machtbasierte Mechanismen)
  • wenn sich neue Ideallösungen durchsetzen (legitimationsbasierte Mechanismen).

Ein solcher Wandel mit kleinen Handlungsschritten hat den Vorteil, dass Etabliertes nicht grundsätzlich in Frage gestellt und ein gewisses Maß an Stabilität aufrechterhalten wird.

Rolle von Ideen oder Visionen

Ideen oder Visionen können eine große Rolle bei Wandel spielen, denn Leitideen verleihen den Interessen unterschiedlicher Stakeholder erst ihre Bedeutung. Um Folgebereitschaft zu erhalten, brauchen Unternehmen legitimatorische Leitideen. Ideen ermöglichen Optionen für Reformen. Sie zeigen Führungsprobleme auf. Sie können aber auch als Instrumente benutzt werden, um Störanfälligkeiten zu erzeugen. Stakeholder, die eine Reform erreichen wollen, führen neue Ideen und Visionen ein. Auf diese Weise kann das Verlangen nach Veränderung entstehen und Unterstützung mobilisiert werden.

Als Analysewerkzeug dient die Pfadabhängigkeit dazu, das Festhalten an alten Lösungen zu verstehen.

Wie können Pfade verlassen werden?

Sie möchten Ihr Unternehmen auch aus einer Sackgasse herausmanövrieren und alte eingetretene Pfade verlassen? Treten Sie gerne mit uns bei MP in Kontakt.

Ansprechpartner sind: Ute Engel und Jana Braun Lambur

In unseren anderen Blog-Artikeln beschäftigen wir uns u.a. mit Wachstum in reifen B2B-Märkten, Homeoffice und Case Study Market Share Increase – schauen Sie vorbei!

Wenn Ihr Interesse am Pfadabhängigkeitskonzept geweckt worden ist:

David, Paul A. (1984): Clio and the Economics of QWERTY. In: The American Economic Review, American Economic Association, 75 (2), 332-337.

Mahoney, James (2000): Path Dependence in Historical Sociology. In: Theory and Society, 29 (4), 507-548.P

North, Douglass C. (1990): Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge University Press.

Schreyögg, Georg (2013): In der Sackgasse. Organisationale Pfadabhängigkeit und ihre Folgen. In: Organisationsentwicklung, 32 (1), 21-30.

Zu Beginn der Pandemie hat Dr. Teresa Müller, Consultant bei Management Partner, einen vierteiligen Blogbeitrag zum Thema „Homeoffice – Freund oder Feind?“ verfasst. Und sie hat dafür viel Interesse und positive Resonanz geerntet. Zum Ende der Homeoffice-Pflicht am 30. Juni 2021, möchten wir von MP nun Revue passieren lassen, wie dauerhaftes Homeoffice unsere Art zu Arbeiten verändert hat, was im Homeoffice funktioniert und wie Unternehmen und Mitarbeiter auf die Arbeit von Zuhause blicken.

Wir untersuchen die Ebenen der Mitarbeitenden (1/3), des Teams (2/3) und der Gesamtorganisation (3/3) und beziehen neue Studien ein.  

Arbeiten von Zuhause: viel Licht, auch Schatten (1/3)

Die erste Ebene berücksichtigt persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter. Wie blicken die Mitarbeitenden auf das Arbeiten außerhalb des Büros? Nur 13 Prozent gaben an, nach der Krise nicht mehr von zu Hause aus arbeiten zu wollen, so eine Umfrage aus dem ersten Halbjahr 2021 der Hans-Böckler-Stiftung zu Homeoffice und mobiler Arbeit1. Der Großteil kann sich das Arbeiten im Homeoffice nach der Pandemie vorstellen. Fast die Hälfte der Befragten sogar im gleichen Umfang wie während der Pandemie. 77 Prozent der Befragten gaben an, dass Homeoffice die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erleichtert. Auch auf Unternehmensseite werden die Erfahrungen mit Homeoffice überwiegend positiv bewertet: 58 Prozent der Befragten Unternehmen einer aktuellen Forsa-Umfrage zur Sicherheit am Arbeitsplatz und zum Arbeitsschutz möchten Homeoffice nach der Pandemie beibehalten2

Wo liegen die Schattenseiten? 60 Prozent der Befragten sagten, dass Homeoffice die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen lässt3. Zudem gaben ein Drittel der Beschäftigten an, länger als üblich zu arbeiten4. Gleichzeitig traten neue Themen in den Vordergrund: ein Drittel der Befragten klagte über gesundheitliche Probleme und darüber, dass ihr Arbeitsplatz nicht ausreichend bzw. nicht ergonomisch ausgestattet ist5. Für über 30 Prozent der Befragten war die Arbeit im Homeoffice mit Störungen aufgrund der Wohnsituation oder des Alltags zu Hause verbunden6.

Für Mitarbeitende geht es also darum, eine Balance zwischen Selbstfürsorge und Arbeitsaufwand zu finden. Selbstfürsorge fängt in diesem Kontext bei kleinen Belohnungen nach getaner Arbeit an und endet damit, Stress zu reduzieren, bevor der Körper Alarm schlägt. Von Unternehmensseite geht es darum, auch außerhalb der Büroräumlichkeiten die Gesundheit der Mitarbeitenden im Auge zu behalten und deren Bereitschaft und Möglichkeiten differenziert zu betrachten.

Führung und Zusammenarbeit neu denken (2/3)

Die zweite Ebene umfasst die Zusammenarbeit im Team und dessen Führung. Rund ein Viertel der Befragten fühlte sich vom Chef nicht wahrgenommen. Darüber hinaus besteht ohne den physischen Kontakt im Büro ein gewisses Risiko, sozial isoliert zu sein. Die Hürde, sich bei Kollegen Input oder Feedback zu holen, erscheint im Homeoffice höher als bei physischer Anwesenheit. 
Gerade wenn zukünftig hybride Arbeitsformen zum Tragen kommen, muss Führung und Zusammenarbeit neu gedacht und organisiert werden. Wie geht man mit einem Team um, das flexibel zwischen Office und Heimarbeitsplatz wechselt? Welche Kommunikationsformen sind tragfähig, wie kann gesunde soziale Teilhabe – unter Realisierung der Unternehmensziele – organisiert werden? Oftmals sind informelle Begegnungen der Mitarbeitenden kreativitätsfördernd und innovationstreibend. Virtuelle, freiwillige Kaffeerunden vor Arbeitsbeginn, oder ein Zusammenkommen am Tagesende fördern den immens wichtigen informellen Austausch. An dieser Stelle besteht nach unseren Beobachtungen noch viel Handlungspotenzial.  

Neue organisatorische und kulturelle Herausforderungen (3/3)

Auf der Ebene des Gesamtunternehmens stellen sich im Hinblick auf die Rahmenbedingungen für ein zukünftiges Arbeitsmodell im Homeoffice eine Reihe von Fragen. Diese reichen von Art, Umfang und Ausgestaltung der Homeoffice Regelung, vertraglichen und rechtlichen Themen, Arbeitsplatzausstattung (vgl. oben), Arbeitsschutz, IT-Sicherheit bis hin zur Frage, welche Teile der heutigen Immobilien überhaupt noch gebraucht werden.  

Neben den eher organisatorischen Themen stellt sich insgesamt die Frage, eine produktive, sozial- und innovationsfördernde Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Was die Produktivität anbelangt, so hängt diese stark von der „Eignung“ der Arbeit, also gut und unkompliziert von zu Hause erledigt werden zu können, ab7. Zudem zeigt sich ein deutlicher Zusammenhang zwischen der Produktivität und dem persönlichen, mentalen Wohlbefinden8. Daraus folgt, Homeoffice ist für geeignete Arbeit nicht nur produktivitätsfördernd, sondern auch wohlbefindlichkeitsfördernd. 

Was die kulturelle Weiterentwicklung anbelangt, lohnt ein Blick auf Einstellungen und Werte in der Mitarbeiterschaft. Hält sich bei Vorgesetzten – trotz anderslautender Studienergebnisse – noch insgeheim der Glaube, dass vor allem die Kollegin/der Kollege im Büro nebenan fleißig arbeitet, während zuhause gechillt wird? Ist man schon überzeugt, dass produktive Meetings nicht davon abhängen, wo die Beteiligten gerade sind, sondern davon, wie gut man sich zuhört, auf welche Weise man Lösungen entwickelt und mit welchem Esprit man in die Konferenz geht? 

Homeoffice als „New Normal“?

Abschließend lässt sich festhalten, Homeoffice kann funktionieren; sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter sind von der Grundidee überzeugt. Dass große Unternehmen, wie beispielweise SAP, auch nach Corona am Homeoffice festhalten, spricht für die Zukunftsfähigkeit des Arbeitsmodells. Viele organisatorische Fragen, wie etwa technische Voraussetzungen, lassen sich verhältnismäßig einfach lösen. Was die Themen Zusammenarbeit, Führung, Innovationsfähigkeit und Kultur anbelangt, so muss nach unserer Ansicht jedes Unternehmens, unter der Berücksichtigung seiner Mitarbeitenden und der zu erfüllenden Arbeit seinen eigenen Weg finden. Denn Homeoffice bietet bei richtiger Dosierung Chancen; bei falscher jedoch Risiken.

Sie wünschen sich mehr Information? Sprechen Sie uns gerne an: Teresa Müller ([email protected]). Wir helfen, Kultur, Führung, zusammenarbeit zu entwickeln.
Wir freuen uns!

Bleiben Sie gesund!


Since 50 years Management Partner (MP) stands for independent consulting in key issues of corporate development: strategy, organizational performance, leadership and cultural change. We take a comprehensive view of companies and get them moving at the crucial points. In doing so, we are convinced that there is more potential available than is currently effective. What is the impact? Our clients develop - with measurable results.
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Referenzen

1, 3 Studien zu Homeoffice und mobiler Arbeit. (16.02.2021). https://www.boeckler.de/de/auf-einen-blick-17945-Auf-einen-Blick-Studien-zu-Homeoffice-und-mobiler-Arbeit-28040.htm

2, 4, 5, 6 DEKRA Arbeitssicherheitsreport 2021. https://www.dekra.de/de/whitepaper-asr2021/

7, 8 Etheridge, B., L. Tang and Y. Wang (2020) Worker productivity during lockdown and working from    home: Evidence from self-reports. Covid Economics 52: 118-151.

von Dr. Teresa Müller & Ute Hahn

Der Einstieg in einen neuen Job bringt immer Herausforderungen mit sich – Lockdown und Homeoffice machen es nicht einfacher, sich im neuen Umfeld zurechtzufinden. Das gilt sowohl für die Neueinsteiger als auch für die Unternehmen, die sie einstellen. Wir stellen Ihnen 6 Tipps vor, wie digitales Onboarding sowohl aus Sicht der Unternehmen, als auch der Neulinge gelingt. Dabei teilen wir Bewährtes aus dem virtuellen Onboarding neuer Teammitglieder bei Management Partner.

Neu im Job: Herausforderungen im Homeoffice

Auch ohne Lockdown ist der Start in einen neuen Job herausfordernd. Als Neuling hat man noch kein eigenes Netzwerk aufgebaut, kennt weder Ansprechpartner noch Zuständigkeiten. Dazu kommen Unsicherheiten in der Kommunikation und in der Nutzung von Systemen, Tools und noch unbekannten Programmen.
Die Situation im Homeoffice birgt weitere Schwierigkeiten: Man möchte die neuen Kollegen kennenlernen, Zugehörigkeit zum Team entwickeln und informell informiert sein, ohne direkten Kontakt mit den Kollegen zu haben. Falls man aus dem Hochschulumfeld wechselt, muss man sich als Berufseinsteiger darüber hinaus in einer veränderten Tagesstruktur zurechtfinden.
Auch für Vorgesetzte und Teammitglieder ist digitales Onboarding herausfordernd: es gibt weniger Gelegenheiten, das neue Teammitglied gut zu begleiten, einzubinden und ihm den Weg zu weisen.
Die Arbeit im Vollzeit-Homeoffice ist nicht mehr wegzudenken und die damit verbundenen Vorurteile werden im Zuge der Corona-Krise auf den Prüfstand gestellt. Damit gewinnt das digitale Onboarding, mit dem noch viele Unsicherheiten einhergehen, an Bedeutung. Wie kann der Neueinstieg erfolgreich gestaltet werden? Wir haben 6 Tipps für Sie, wie digitales Onboarding gelingt.

Digitales Onboarding: Tipps für Unternehmen

1. Onboarding-Prozess strukturieren und standardisieren

Gerade bei einem digitalen Onboarding-Prozess ist es wichtig, die Lernkurve des Neueinsteigers nicht dem Zufall zu überlassen und für die ersten Wochen einen strukturierten Plan zu haben. Was wie eine Selbstverständlichkeit wirkt, schafft insbesondere beim digitalen Onboarden enorme Sicherheit – für das neue Teammitglied und für das Unternehmen.
Darauf sollten Sie achten:

  • Tools und Ausstattung stehen bereit.
  • Plan mit allen relevanten Lernbausteinen (z.B. Einführung in Systeme und Tools).
  • Terminplan für Kennenlerngespräche mit wichtigen Ansprechpartnern (und ggf. Kunden).
  • Zeitfenster im Gesamtteammeeting für die Vorstellung ist vorgesehen (umfassende Selbstvorstellung).
  • Konkrete Erwartungen an das neue Teammitglied sind formuliert.

Die Standardisierung dieses Prozesses hilft, ihn zu replizieren und auch bei der nächsten Neueinstellung gleiche Erfolge zu erzielen. Alle am Onboarding-Prozess Beteiligten sollten vorab gut vorbereitet sein und ihren Beitrag zum Gelingen kennen.

2. Mentor und Buddy: Feste Ansprechpartner benennen

Gerade im Homeoffice ist es für einen Jobeinsteiger eine Herausforderung, Fragen und Anregungen zu platzieren. Gesprächsgelegenheiten, wie der gemeinsame Mittagstisch, Treffen in der Kaffeeküche oder die gemeinsame Fahrt zum Kunden, sind rar.
Es ist wichtig, dass das neue Teammitglied einen Mentor hat, an den es sich mit seinen Anliegen wenden kann und der es in der Anfangsphase begleitet. Häufig ist der Mentor gleichzeitig Vorgesetzter, allerdings ist dies nicht zwingend notwendig.
Dafür ist der Mentor verantwortlich:

  • Enge Begleitung des digitalen Onboarding-Prozesses (z.B. ein wöchentlicher Check-in mit Rück- und Vorschau).
  • In regelmäßigen Abständen Rückmeldung zum Verhalten geben (unsere Empfehlung in der Anfangsphase: alle 4 Wochen).
  • Ergebnisoffener Dialog über die Erfahrungen und Eindrücke, sowie die Wünsche des neuen Teammitglieds führen.

Auf der horizontalen Ebene empfehlen wir, dem Neuling einen Buddy an die Seite zu stellen, der sich immer wieder informell in Verbindung setzt und dafür sorgt, dass das neue Teammitglied auch abseits des Formellen gut vernetzt ist.

3. Virtuelle Rituale etablieren

Zufällige Begegnungen in der Kaffeeküche, eine herzliche Willkommensbegrüßung per Handschlag, das direkte Anlächeln im Meeting – all dies fällt beim digitalen Onboarding gegenüber einem „klassischen“ Einstieg unter den Tisch.
Bei Management Partner legen wir seit dem Lockdown großen Wert darauf, virtuelle Räume zu schaffen, bei denen das Zwischenmenschliche im Vordergrund steht. Ein Beispiel dafür ist die virtuelle Kaffeeküche, bei der sich morgens um 8 Uhr für 20 Minuten jedes Teammitglied einfinden kann, das Lust und Zeit hat, gemeinsam in den Tag zu starten. Gerade für neue Teammitglieder sind solche Gelegenheiten wertvoll, um auch abseits von fachlichen Themen die neuen Kollegen kennenzulernen und sich in die Teamstrukturen einzufinden.

„Sicherheit zu vermitteln: Darauf kommt es uns im digitalen Onboarding-Prozess vor allem an. Wir wollen, dass sich eine neues Teammitglied schnell wohlfühlt und als ganzer Mensch ankommt – nicht nur mit seiner Arbeitskraft. Daher ist es wichtig, virtuelle Gelegenheiten der Begegnung für unsere Neueinsteigerinnen und -einsteiger zu schaffen – auch für informellen Austausch.“

Ute Hahn, Senior Consultant Strategie und Changemanagement, Management Partner GmbH Unternehmensberater

Tipps und Strategien für Berufseinsteiger

Was kann ein Neueinsteiger tun, um den Anfang zu erleichtern?

1. Einfach durchklingeln!

Als Neuling jemanden anzurufen ist eine Herausforderung – gerade, wenn man seinem Gesprächspartner noch nicht persönlich begegnet ist. Es lohnt sich, über seinen Schatten zu springen und sich bewusst Zeit fürs Netzwerken zu nehmen. In der Regel reagieren die Angesprochenen positiv und durch den informellen Austausch lösen sich anfängliche Bedenken in Luft auf.
Bei MP haben sich die neueren Teammitglieder zur „virtuellen Küken-Küche“ zusammengefunden, um sich untereinander besser kennenzulernen und die ersten Erfahrungen im neuen Unternehmen auszutauschen. Gerade dieser Peer-Austausch wird als sehr wertvoll eingestuft!

„Diese Hürde, bei jemandem im Homeoffice anzurufen, den man noch nicht so gut kennt, kenne ich auch von mir selbst. Wenn man aber über seinen Schatten springt und einfach einmal durchklingelt merkt man schnell, dass diese Hürde eigentlich nur im eigenen Kopf existiert!“

Dr. Teresa Müller, Consultant bei Management Partner GmbH, Expertin für Self Leadership

2. Recherchieren, sich informieren und Beiträge anbieten!

Auch außerhalb einer Homeoffice-Situation ist es ein Muss, sich als Neueinsteiger über jobrelevante Inhalte, Themen und Zusammenhänge zu informieren. Es geht darum, sich etwa in die Know-How Datenbank oder andere Dokumentationsquellen einzuarbeiten und sich schnell fachliches Wissen anzueignen. Als Einsteiger sollte man sich diese Wissensressourcen unbedingt erschließen. Die Gelegenheiten der persönlichen Wissensvermittlung sind im Homeoffice eingeschränkter. Aus der Eigenrecherche ergeben sich oft Anknüpfungspunkte zu eigenen Kompetenzen, die man als Neuling anbieten kann.

3. Führe Dich selbst (#selbstführungistgeil)

Ein neuer Lebensabschnitt, ein neuer Job, ein neues soziales Umfeld, ein neuer Alltag und das alles auch noch virtuell aus dem Vollzeit-Homeoffice – die großen Veränderungen beim Neueinstieg fordern die Selbstführungs-Kompetenz enorm! Aus der arbeitspsychologischen Forschung ist bekannt, dass die Arbeit im eigenen Büro Vorteile hat und etwa zu einer höheren Flexibilität, Autonomie und einer bessere Work-Life-Balance führen kann. Allerdings birgt sie auch Risiken: Überarbeitung und Burnout, soziale Isolation, Bewegungsmangel. In welche Richtung das Pendel ausschlägt, hängt von der eigenen Selbstführungs-Kompetenz ab. Um im Vollzeit-Homeoffice motiviert und produktiv zu sein und gleichzeitig gesund zu bleiben, braucht es einen Werkzeugkoffer mit individuell wirksamen Selbstführungsstrategien.

Selbstführungs-Tipps fürs Homeoffice:

  • Genusselemente im Alltag: schöne Musik im Hintergrund, frische Blumen auf dem Tisch, Telefonkonferenzen in der Nachmittagssonne auf dem Balkon, etc.
  • Eigene Rituale entwickeln: feste Mittagspause machen und diese auch im Kalender blocken, feste Beginn- und Feierabend-Zeiten einhalten, Bürokleidung tragen, etc.
  • Bewusst Erholungsphasen einplanen.
  • Blöcke für Vor- und Nachbereitung im Kalender einplanen: Besonders in der Anfangszeit im neuen Job hilft es, sich neue Themen und Inhalte im Nachgang an Besprechungen nochmals anzuschauen.

„Der Einstieg in ein neues Unternehmen bedeutet, in einen Alltag mit neuen Herausforderungen zu starten, in den man erst einmal hineinfinden muss. Gerade in der Situation des Vollzeit-Homeoffice ist es besonders herausfordernd, diesen Alltag selbst so mitzugestalten, dass man motiviert und produktiv und gleichzeitig gesund bleibt. Gute Selbstführung ist dabei eine wesentliche Schlüsselkompetenz!“

Dr. Teresa Müller, Consultant bei Management Partner GmbH, Expertin für Self Leadership

Sie wünschen sich eine Vertiefung zum Thema „Selbstführung“? Dann hören Sie unseren Podcast zum Thema mit Dr. Teresa Müller und Ute Hahn.

Fazit

Unsere 6 Tipps, wie digitales Onboarding gelingt, machen deutlich: es hängt sowohl vom Unternehmen als auch vom Neueinsteiger ab, wie gut der Einstieg in den neuen Job funktioniert. Als Unternehmen kann man dem neuen Mitglied helfen, indem es aktiv ins Team eingebunden wird, eine systematische Einführung in die Rahmenbedingungen erhält und Ansprechpersonen zugewiesen bekommt.
Jobeinsteiger können sich im Unternehmen durch Netzwerken und eigenständige Mitarbeit einbringen. In der Homeoffice-Situation ist es besonders wichtig, auf effiziente Selbstführung zu achten und die Situation so zu gestalten, dass die neue Arbeit produktiv ist und Freude macht.

Sie interessieren sich für Arbeiten im Homeoffice? Dann empfehlen wir Ihnen unsere 4-teilige Blog-Serie von Dr. Teresa Müller.

Sie wünschen sich mehr Information? Sprechen Sie uns einfach an: Dr. Teresa Müller ([email protected]) ist Expertin für Selbstführung, insbesondere im Umfeld von „Remote Work“. Ute Hahn ([email protected]ement-partner.com) kennt die Herausforderungen des Onboardings aus ihrer Führungs- und Beratungspraxis. Als Beraterinnen kennen sich beide mit „Remote Work“ in der Praxis bestens aus. Wir freuen uns!

Since 50 years Management Partner (MP) stands for independent consulting in key issues of corporate development: strategy, organizational performance, leadership and cultural change. We take a comprehensive view of companies and get them moving at the crucial points. In doing so, we are convinced that there is more potential available than is currently effective. What is the impact? Our clients develop - with measurable results.

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Es ist der Lauf der Dinge: Jedes Produkt durchläuft während seines Daseins verschiedene Phasen am Markt – der berühmte Produktlebenszyklus. Jede Phase hat ihre Chancen und Risiken und stellt eigene Anforderungen an Unternehmen. Soweit die gängige Literatur.
Was passiert während dieser Phasen eigentlich im Vertrieb? Es wird als selbstverständlich angenommen, dass der Vertrieb in all diesen Phasen das Zugpferd bleibt und routiniert am Markt agiert. Wir sehen häufig, dass Unternehmen vertrieblich nicht gut darauf vorbereitet sind, sich etwa auf die neuen, härteren Gesetze der Reifephase einzulassen und schnell in die Defensive geraten. Es sind die Übergänge von Phase zu Phase, die Schwierigkeiten bereiten.
Unsere Erfahrung zeigt: Es lohnt sich, vom Produktlebenszyklus immer wieder die vertrieblichen Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten, um diesen für die Wirksamkeit im B2B Vertrieb zu nutzen.

Phase 1: Markteinführung

Betriebswirtschaftlich gesehen will man zum Ende der Einführungsphase möglichst den Break Even Point erreichen. Häufig ist das mit hohen Investitionen für Werbung verbunden – ein substanzieller Kundenkreis und eine entsprechende Position im Markt sollen möglichst rasch erobert werden. Was geschieht an der Vertriebsfront?

  • Bei aller Euphorie über ein neues Angebot steht der Vertrieb unter Druck: Kommt das Produkt gut bei den Kunden an?
  • Es ist mit Widerstand und Gegenargumenten zu rechnen: nicht alle Kunden werden von der neuen Produktidee begeistert sein. Eine zweite Chance, das Produkt zu präsentieren, bekommt man selten.
  • Möglicherweise tauchen „Bugs“ im Produkt auf oder die Lieferfähigkeit leidet. Erste Spannungen sind vorprogrammiert.

Unsicherheit ist ein integraler Bestandteil der Phase. Dabei ist es wichtig, den Vertrieb auf den Umgang mit diesen Situationen einzustellen. Und darauf, dass nicht jeder Versuch, das Produkt an den Kunden zu bringen, direkt gelingt. Es hilft, an dieser Stelle einen engen Austausch im Team zu pflegen und zusammen Lösungen für bestimmte Kundensituationen zu erarbeiten. „Zusammen lernen mit Trial and Error“ ist das vorherrschende Prinzip, das mit positiver Grundhaltung zu pflegen ist: ausprobieren, als Team lernen, neu ansetzen.

Phase 2: Wachstum

Die Wachstumsphase zeichnet sich durch einen steigenden Absatztrend aus – das neue Produkt gewinnt, u.a. durch Marketingunterstützung, an Bekanntheit und beginnt, sich langsam gegenüber Vorläuferprodukten oder alternativen Lösungen durchzusetzen. Wachstum wird darüber hinaus durch geografische Expansion, oft Internationalisierung, generiert. Das Unternehmen beginnt, mit dem Produkt Gewinn zu machen. Gleichzeitig tauchen am Markt Imitationen auf. Was ist im Vertrieb zu beobachten?

  • Das Vertriebsteam erfährt in dieser Phase, wenn das Produkt erfolgreich am Markt abgesetzt wird, einen Schub an Bestätigung für seine Arbeit.
  • Wachstum wird zur Selbstverständlichkeit.
  • Erfolgversprechende Routinen etablieren sich, weniger erfolgreiche werden aussortiert.
  • Wettbewerber werden beobachtet.

Diese positive Grundstimmung sollte gepflegt werden, ohne sich auf dem Erfolg auszuruhen. „Das Bessere ist des Guten Feind“ und „wachsam und hungrig bleiben“ stehen als Leitprinzipien in dieser Phase im Vordergrund: Routinen weiter verbessern, Prozesse optimieren oder standardisieren, Produkt optimieren, ggf. die Substanz einer Marke festigen. Wettbewerber, auch wenn sie noch unbedeutend sind, ernst nehmen und Gegenmaßnahmen vorbereiten.

Phase 3: Reife

Wenn die Wachstumskurven langsam abflachen, ist die Reifephase des Produktlebenszyklus erreicht. Die meisten Produkte erreichen in dieser Phase ihren profitabelsten Zustand. Märkte wachsen nur noch wenig oder gar nicht. Für die Anbieter ist Wachstum nur durch das Abwerben von Kunden möglich. Was passiert im Vertrieb?

  • Die „Selbstverständlichkeit des Wachstums“ aus Phase 2 ist nicht mehr spürbar.
  • Vertriebsteams müssen mit scheinbar anspruchsvolleren Kunden umgehen: Verkaufsgespräche werden härter, Preisnachlässe kommen häufiger ins Spiel.
  • Frustration über den Verlust von ehemals loyalen Kunden an die Konkurrenz macht sich breit.

Der Übergang in die Phase der Reife ist besonders anspruchsvoll für Vertriebsteams, weil diese häufig fast unmerklich in die Defensive geraten. Im Vordergrund steht jetzt, anspruchsvoller werdende Kunden bzw. Kunden, deren Anforderungen sich verändert haben, an das Unternehmen zu binden. Wachstum ist kein Selbstläufer mehr – dazu müssen Kunden, die vom Konkurrenzprodukt überzeugt sind, gewonnen und – ganz wichtig – die eigenen Kunden gebunden werden. Rückschläge und erfolglose Tage sind vorprogrammiert.  
Um den Schritt „Raus aus der Defensive“ zu schaffen, lohnt es sich, in dieser Phase die gesamte Marktbearbeitung unter die Lupe zu nehmen: wie werden neue Leads systematisch generiert, wie kann man bestehende Kunden, etwa mit Serviceangeboten, an sich binden, wie blicken Kunden auf das eigene Unternehmen und wie kann man die Interaktion für Kunden noch einfacher und einladender machen. Besonderes Augenmerk ist in der Reifephase auf die Haltung der Vertriebler zu legen: mit welcher inneren Überzeugung über die eigene Wirksamkeit gehen Sie in Kundengespräche? Selbstwirksamkeitsüberzeugung ist zwar ungleich verteilt, aber sie lässt sich stärken. Wie in Phase 1 steht auch in dieser Phase Ausprobieren und gemeinsames Lernen im Vordergrund, wenn auch mit anderen Inhalten. Argumentationslinien können hier zusammen angepasst und ggf. mit externen Branchenexperten abgeprüft werden.

Phase 4: Sättigung

Im Produktlebenszyklus ist die Sättigungsphase durch einen Umsatz- und Gewinnrückgang gekennzeichnet. Es findet kein Marktwachstum mehr statt. Die Phase ist durch Verdrängungswettbewerb charakterisiert, bei dem Kostenführerschaft bzw. Effizienz eine große Rolle spielt. Produkte werden überarbeitet, Facelifts und Relaunches helfen, sich zu differenzieren.

  • Vertriebsteams sind daran gewöhnt, dass Kunden hart umkämpft sind.
  • Kunden zu gewinnen oder zu verlieren ist Teil des Spiels geworden und löst im Vergleich zu vorhergehenden Phasen weniger Emotion aus.
  • Im Verkaufsgespräch werden neue Produktmerkmale hervorgehoben.

Das Leitprinzip „Make the Best out of it“ steht in dieser Phase im Vordergrund. Es gilt, Kunden von den überarbeiteten Produkten bestmöglich zu überzeugen. Und die Profitabilität der einzelnen Kunden noch stärker als bisher zur Entscheidungsgrundlage zu machen. Die in der Phase 3 gestärkte Selbstwirksamkeitsüberzeugung macht sich hier bezahlt. Einen neuen Kunden zu gewinnen wird allerdings zunehmend schwerer. Dem muss sich das Vertriebsteam bewusst sein und die Euphorie der Kunden in der Marktwachstumsphase nicht als Referenzpunkt heranziehen. Der Teamgedanke ist in dieser Phase besonders wichtig, um Vertriebsmitarbeiter vor „Vereinzelung“ zu schützen.

Phase 5: Rückgang

In der Rückgangsphase ist ein zunehmender Verlust von Gewinn, Umsatz und Marktanteilen zu erkennen. Marketinganstrengungen können den Rückgang zu diesem Zeitpunkt nicht mehr ausreichend kompensieren. Es geht in dieser Phase darum, Produkte zu vereinfachen und damit kostengünstiger zu machen, da die Zahlungsbereitschaft der Kunden weiter abnimmt. Gleichzeitig steht das Unternehmen unter Druck Nachfolger oder sogar neue Technologien zu entwickeln. Der Fokus wird daher erneut neu ausgerichtet auf Produktentwicklungen, etwa Varianten oder Nachfolgemodelle des Ursprungsproduktes.

  • Vertriebsteams punkten bei vereinfachten, „No-frills-Produkten“ beim Kunden eher mit guter Lieferperformance oder einem abgestimmten Sortiment, das den Einkauf vereinfacht (One-Stop-Shopping).
  • Ggf. lässt die Motivation für den Verkauf des alten Produkts nach und/oder Einzelne „hängen“ am Bisherigen.

Aus Unternehmenssicht erfordert diese Phase zwischen den Produktlebenszyklen ein gewisses Maß an Beidhändigkeit: das alte Produkt, die alte Technologie ist noch im Markt und neue Produkte erblicken das Licht der Welt. Und beides muss gleichzeitig gehandhabt werden. Vertrieblich erfordert diese Phase, „den Bogen weiter zu schlagen“ und Kunden mit Argumenten zu überzeugen, die außerhalb des Produktes zu suchen sind.
Vorausschauende Unternehmen nutzen diese Phase vertrieblich, um mit Kunden über ein konkretes Produkt hinaus, etwa zu zukünftigen Anforderungen, ins Gespräch zu kommen. In dieser Phase können Vertriebsteams ihre Kunden neu erforschen und Anknüpfungspunkte für spätere Gespräche und Argumentationslinien finden. Es macht Sinn, diese Vorgehensweise innerhalb des Teams gut abzustimmen und Erfahrungen zu vergemeinschaften.

Fazit

Weder die Länge noch der Verlauf eines Produktlebenszyklus kann exakt vorausgesagt werden. Für den Vertrieb kann es äußerst hilfreich sein, bewusster als bisher zu überlegen, welche vertrieblichen Aktivitäten und welche Anforderungen an Haltung und Verhalten der Teammitglieder sich ableiten lassen.
Gerade am Übergang zwischen Wachstums- und Reifephase beobachten wir häufig, dass Vertriebsteams in die Defensive geraten. Stagnation in der Umsatzentwicklung, häufiges Schielen nach Rabatten, Frustration in der Mannschaft sind die Folge. Die gute Nachricht ist: indem man die Zeichen des Marktes gut einordnet und den Übergang aktiv gestaltet, kann man diese Risiken abfedern. Nutzen Sie den Produktlebenszyklus für die Wirksamkeit im B2B Vertrieb!


Sie wünschen sich mehr Information? Sprechen Sie uns einfach an: Dr. Axel Weller ([email protected]) und Ute Hahn ([email protected]). Wir freuen uns!

Management Partner bietet einen kompakten Ansatz, Ihre Marktbearbeitung nicht nur auf die Zukunft auszurichten, sondern auch Ihre Veränderungsfähigkeit zu stärken. Sie wollen mehr darüber erfahren, in welchen Aspekten der Marktbearbeitung sich Ihr Unternehmen verbessern kann?
Schätzen Sie sich ein: MP Quick-Check: Vertrieb & Wachstum

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Dass die Digitalisierung längst in allen Branchen Einzug erhalten hat, ist nichts Neues. Wie äußert sich der Wandel hin zur Digitalisierung in konkreten Unternehmensbereichen? Und noch konkreter: Welche digitalen und traditionellen Chancen hat man im B2B Vertrieb?

Was Kunden wollen. Und was nicht mehr.

Klinken putzen war gestern. Der Großteil der Kaufentscheidungen wird durch das Internet geprägt! Die Customer Journey hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Kunden beziehen Informationen zu interessanten Produkten nicht mehr aus Gesprächen auf der Messe, zumal diese in Zeiten von Corona nicht in traditioneller Form stattfinden. Einkäufer sind schon recht weit auf der Customer Journey vorangeschritten. Sie sind bereits über Produkteigenschaften und Preise informiert, bevor sie überhaupt mit einem Unternehmensvertreter ins Gespräch gehen. Damit dreht der Kunde heute den Spieß förmlich um. Er entscheidet selbst, ob bzw. wann und wo der Vertrieb ins Spiel kommt. Fällt der Vertrieb der Digitalisierung zum Opfer und wird dieser überflüssig?

Digitale Chancen im B2B Vertrieb: Mach es den Kunden leicht 

Unsere Erfahrung zeigt: B2B Vertriebe hängen in ihrer Argumentation noch immer stark am Produkt und Preis. Veränderungen im Prozess der Kaufentscheidung sind allerdings nicht gleichbedeutend mit einem fehlenden Bedarf an Vertriebskompetenz.
Gefragt sind eben nicht mehr Informationen zu Produkten und Preisen, die der Kunde auch bequem im Internet nachlesen und mit der Konkurrenz vergleichen kann, sondern Beratungskompetenz. Daher gilt: Wichtige Informationen müssen im Netz leicht zugänglich sein. Am Beginn steht hier, hinter den Kriterien „Auffindbarkeit“ und “Themen vernetzen“ ein Haken zu machen. Konfigurationstools für Produkte und Preiskalkulatoren sind in vielen Branchen ein Muss um Kunden für die eigenen Produkte zu interessieren und Kaufentscheidungen zu erleichtern.
Ist für eine gute Positionierung im Netz gesorgt, kann sich der Vertrieb auf die mehrwertstiftenden Dinge konzentrieren: Den Kontext der Kunden gut zu kennen, individuelle Lösungen zu entwickeln, Nahtstellen zu berücksichtigen, Implementierung zu begleiten und Servicepakete zu schnüren.
Traditionell war das Kundenbedürfnis nach Lösungen schon immer stark. Heute bekommt eher der Anbieter eine Chance, der die richtige Information oder Beratungsleistung zum richtigen Zeitpunkt anbietet. Oder derjenige, der es aus Sicht der Kunden versteht, Leichtigkeit in den Einkaufsprozess zu bringen.

Digitale Chancen im B2B Vertrieb: Mach es dem Vertrieb leicht 

Wenn es für den Kunden leichter werden soll, ist es nicht mit einem Preiskalkulator auf der Website getan. Prozesse und Herangehensweisen im Hintergrund müssen angepasst werden. Das Motto: Mach es dem Vertrieb leicht, sich auf Beratung und Abschluss zu konzentrieren und nimm ihm Standardprozesse sowie bestimmte Phasen der Kundenentwicklung ab.

Ein zentraler Baustein im Hintergrund ist ein gut gepflegtes Kundenportfolio, aus dem sich Art und Umfang der Entwicklungsmaßnahmen und Betreuung ableiten lässt. Umgang mit neuen Leads finden darin ebenso Berücksichtigung wie bestehende Kunden. Die Eingruppierung hilft, die Ressource der Vertriebsberatung möglichst sinnvoll und zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen und Automatisierungen, etwa bei Standardanfragen, zu nutzen. Das spart Zeit, ohne die Leichtigkeit im Einkaufsprozess des Kunden zu beeinträchtigen.

Ein weiterer wichtiger Baustein: Marketing und Vertrieb arbeiten noch verzahnter, um die verschiedenen Phasen der Kundenentwicklung zu bespielen. Potenzielle Kunden auf die Unternehmenswebsite ziehen (Seobility, gezielte Werbung, Leadgenerierung auf Social Media), Auswertungsfunktionen auf der eigenen Homepage nutzen, Kundeninteressen analysieren und zielgerichtete Ansprache. All das gehört ins Spektrum des Marketings. Tendenziell geht die Reise weg von Standardflyern, hin zur personalisierten Ansprache.
Gleichzeitig braucht es eine gute Form der Übergabe der Leads in die Hände des Vertriebs, wenn der Kunde in der Consideration Phase weiter fortgeschritten ist. Ein entsprechend ausgestattetes CRM-System, in dem alle Informationen zusammenlaufen und optimal ausgewertet werden können, kann hierfür die Lösung sein.

Fazit

Die neuen Wege zur Kundenansprache sind versteckter und offensichtlicher zugleich geworden. Die skizzierten Maßnahmen sind nur eine Auswahl an Möglichkeiten, wie man im B2B Vertrieb von digitalen Chancen profitieren und dabei seine traditionellen Beratungskompetenzen einsetzen kann. Es gilt: Mach es dem Kunden leicht. Aber auch: Mach es dem Vertrieb leicht.

 

Sie wünschen sich mehr Information? Sprechen Sie uns einfach an: Axel Weller ([email protected]) und Ute Hahn ([email protected]). Wir freuen uns!

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Typisch: Der Markt im angestammten Geschäft kommt nach Jahren des soliden Wachstums in eine Reifephase und der Umsatz stagniert oder entwickelt sich rückläufig. 3 Gründe, warum mittelständische Unternehmen in reifen B2B Märkten ihre Marktbearbeitung jetzt prüfen und auf Wachstum ausrichten sollten: Es lohnt sich betriebswirtschaftlich. Und noch wichtiger: Grenzen in den Köpfen verschieben sich, das Denken und Handeln ändert sich auf Dauer.

Wachstum in reifen B2B Märkten – Die operative Marktbearbeitung zu prüfen, lohnt sich!

Häufig sind Mittelständler im Spagat: Während wichtige Märkte, wie USA oder China, erobert oder neue Ventures entwickelt werden, „darbt“ das herkömmliche Geschäft, das noch einen wichtigen Anteil am Unternehmensgewinn erwirtschaftet: Etwa bleiben die ersten Aufträge loyaler Kunden aus. Gerade lancierte Sortimentsvarianten lassen das bestehende Sortiment in den Hintergrund rücken und bringen kaum Zugewinn. Preise und Konditionen können nicht gehalten werden.

Ein ehemals wachsender Markt ist in die Reifephase gekommen und nun gelten andere Regeln, um erfolgreich zu sein. Der Produktvorteil zählt zwar noch immer, aber immer weniger. Das Neugeschäft wird zäher, Kundenbedürfnisse ändern sich. Kundenbindung wird durch ein „weiter so“ in alter Routine allein nicht gesichert.
Was kann man noch mehr bieten? Derjenige, der mit pfiffigen Konzepten und Leistungen überrascht, erhält die Aufmerksamkeit und die Chance. Es lohnt sich für Mittelständler, die Marktbearbeitung ins Visier zu nehmen und zu prüfen: Etwa die Beziehung zu bestehenden Kunden jenseits konkreter Anfragen auf ein neues Niveau zu heben oder das Servicegeschäft von Motten zu befreien. Aber auch sein Portfolio der Kundenbearbeitung kritisch durchzuchecken, Leads digital und auf kreative Art, abseits von entfallenen Messen, aufzubauen oder die Führung und Zusammenarbeit zu beleben können mögliche Anknüpfungspunkte sein. Machen Sie Inventur: Eine Reihe von pragmatischen Analysen mit neuen Blickwinkeln kann Potenziale für Wachstum sichtbar machen. Systematisch alle Ecken der Marktbearbeitung auszuleuchten bringt Vorteile im Markt. Den Vorsprung sollte man nicht dem Wettbewerb überlassen.

Grenzen in den Köpfen verschieben.

„Kunde hat gerade kein konkretes Anliegen, ein Besuch lohnt nicht.“, „Da kommen wir um den Fachhandel nicht herum.“, „Wir haben alles probiert“, „Wir brauchen noch diese Produktvariante exklusiv für Kunde x“.
In der Arbeit mit Geschäftsleitungen, Führungskräften und Mitarbeitenden stoßen wir als Berater häufig auf feste Annahmen, Glaubenssätze und Verhaltensmuster. Hinter Sichtbarem und weniger Sichtbarem stecken Kräfte, die den Akteuren nicht immer bewusst sind. Die Aussage, der Kunde habe keine Anfrage, verdeckt möglicherweise die Befürchtung, dem Kunden lästig zu sein und „ergebnisoffene“ Gespräche eher zu meiden. Hinter der vermeintlichen Fachhandelsloyalität verbirgt sich etwa die Angst vor nachhaltigen Verstimmungen der Fachhändler sowie die Scheu vor Konflikten.
Ist man sich der Wirkkräfte bewusst, lässt sich der Umgang mit ihnen besser gestalten. An dieser Stelle eine sachliche Außenperspektive, z.B. die Sicht von Kunden oder fundierte Potenzialanalysen einzubringen, kann Wunder bewirken. Dann kann das Vertriebsteam kreative Ideen entwickeln, etwa wie man die Beziehung zu bestehenden Kunden auf neue Beine stellt oder wie man Fachhändler einbindet und ihnen argumentativ und konstruktiv begegnet.

Die Auseinandersetzung mit beobachtbarem Verhalten, mit Glaubenssätzen und vor allem mit Hypothesen über die dahinter wirkenden Kräfte lässt die Überzeugung der Selbstwirksamkeit wachsen. Grenzen in den Köpfen verschieben sich.

Die Art der Umsetzung prägt sich ein und verändert das Denken und Handeln.

Jetzt heißt es, ins Handeln zu kommen – und dabei sind zwei Rahmenbedingungen relevant. Erstens: Das Projektvorgehen ist auf kleine, machbare, aber durchaus anspruchsvolle Teilaufgaben ausgerichtet. Schnell Erfahrungen zu machen ist dabei wichtig. Und zweitens: Die mutige Grundhaltung im Management ist, den Erfolg eines Projekts nicht allein am monetären Beitrag festzumachen. Mit anderen Worten: Alle Erfahrungen sind ein Gewinn – auch die Flops.

Erfahrungsgemäß braucht dieses Vorgehen eine Phase der Übung – auf allen Hierarchieebenen, auch in der Geschäftsleitung.  Gleichzeitig setzt diese Phase enorme Energie bei allen Beteiligten im Vertrieb frei. Für jeden einzelnen Mitarbeitenden wird spürbar, wie er Einfluss auf die Geschäftsentwicklung nehmen kann.
Die Maßnahmen sind aufeinander abgestimmt, Erfahrungen werden offen analysiert, es wird zusammen und voneinander gelernt. Es entsteht ein gemeinsames Gefühl der Verantwortlichkeit und eine neue Vorstellung davon, wie man beweglich im Markt agieren kann. Und vor allen Dingen: Es entsteht Freude. Wer Teil dieses Prozesses ist, verändert sein Denken und Handeln. Das kann einem keiner mehr nehmen.

Fazit

Wachstum in reifen B2B Märkten ist nicht unmöglich – Wir haben Ihnen 3 Gründe aufgezeigt, weshalb es in diesem Kontext sinnvoll sein kann, ihre Marktbearbeitung zu prüfen.
Es macht handfeste Wachstumspotenziale sichtbar – betriebswirtschaftlich ist das ein Muss. Der eigentliche Gewinn liegt jedoch darin, Grenzen im Kopf zu verschieben. Und in der Art und Weise, die ausgewählten Ansätze in die Umsetzung zu bringen. Hier wird das Denken verändert. Die gesamte Organisation wird beweglicher und geht daraus gestärkt hervor.

Haben Sie Interesse zu erfahren, wie sich ein mittelständisches Unternehmen nach einer Phase der Stagnation wieder auf Wachstum ausgerichtet hat? Dann hören Sie den Podcast „Wachstum in reifen B2B Märkten: Wie soll das gehen?“. Darin berichtet Ulrich Breder, geschäftsführender Gesellschafter der Reitz Holding GmbH & Co. KG, über seine Erfahrungen.

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Die Erwartungen an die Vertriebsmannschaft sind in vielen Unternehmen hoch. Gerade dann, wenn der Umsatz schon eine Weile stagniert und man nur wachsen kann, wenn man dem Wettbewerb Anteile streitig macht. Sprich: wenn sich die ersten Anzeichen eines reifen Marktes zeigen. Wie wirkt sich dieser Druck auf die Mitarbeitenden im Vertrieb aus, und was kann man tun, um das Gefühl der Selbstwirksamkeit zu stärken? Ein Blick auf die Emotionslandschaft eines B2B Vertriebs für Komponenten im technischen Anlagenbau.

Selbstwirksamkeit im B2B Vertrieb: was ist das?

Grundsätzlich beschreibt der Begriff Selbstwirksamkeit die eigene Überzeugung, eine schwierige Situation zu meistern, etwas erlernen oder Andere durch sein Sprechen und Handeln beeinflussen zu können.
Aus der Ferne betrachtet schreibt man Vertriebsmitarbeitern ein hohes Maß dieser Überzeugung zu, also anspruchsvolle Kunden im Beratungsprozess überzeugen und für das eigene Unternehmen gewinnen zu können. Nehmen wir den Fall des technischen Anlagenbauers und schauen wir genauer hin: die Vertriebsmannschaft war und ist sehr kompetent darin, Kundenanfragen zu bearbeiten und Kunden in allen Facetten zu beraten. Die Conversion Rate von Anfrage zu Auftrag war entsprechend gut. Doch seit einigen Jahren tummelten sich neue, teils preisgünstigere Anbieter auf dem Markt. Die Anzahl der Anfragen und das Anfragevolumen wurden kleiner, der Umsatz stagnierte über Jahre. Alle vertrieblichen Ansätze, etwa sich mehr dem Neukundengeschäft zuzuwenden, blieben erfolglos.

Was war passiert? Der Markt zeigte Zeichen von Reife: wer sich im Markt halten will, musste vor allem Bestandskunden jenseits von konkreten Anfragen viel enger betreuen. Dieser technische Vertrieb probierte das. Allerdings mit der Überzeugung, dass gute stark produktbezogene Beratung zum Erfolg führen würde. Immer wieder machten Vertriebsmitarbeiter negative Erfahrungen bei dem Versuch, damit Kunden zu gewinnen. Unmerklich nistete sich in den Köpfen die Überzeugung ein, auf die Kunden und den Umsatzverlauf wenig Einfluss nehmen zu können. Gleichzeitig blieb der Anspruch an den Vertrieb hoch, für Umsatz und damit Auslastung zu sorgen.
Unsere Erfahrung zeigt: Aufträge zu gewinnen wird in der Phase der Marktreife anspruchsvoller. Wiederkehrende Kundenabsagen und ausbleibender Markterfolg haben das Potenzial, in den Köpfen zur Self-fulfilling prophecy zu werden. Gerade in dieser Phase lohnt es sich, die Selbstwirksamkeitsüberzeugung im Vertrieb unvoreingenommen in den Blick zu nehmen.

Überzeugung der vertrieblichen Wirksamkeit stärken: wie geht das?

Wie erobert man sich im B2B Vertrieb das Gefühl zurück, im Markt wirksam zu sein und seine Kunden für sich gewinnen zu können? Überzeugungen zu verändern ist kein einfaches Unterfangen.
Die Herausforderung war in diesem Fall umso größer, als sich die eine oder andere negative Einschätzung schon in einer kollektiven Haltung eingeschlichen hat: „Haben wir schon probiert – geht nicht.“ Punkt.
Die Geschäftsführung ließ nach Jahren der Seitwärtsentwicklung nicht locker: „In dem Markt ist mehr für uns drin, als wir heute bekommen. Wir wollen es wissen.“ Das war der Ausgangspunkt für eine Umkehr in Richtung Wachstumskurs. Gute Voraussetzungen, aber damit allein gewinnt man keine neuen Kunden. Diese vier Hebel sind wichtig, um die Überzeugung über die eigene Vertriebsstärke wachsen zu lassen:

  1. Sachlich fundierte Ermutigung

„In dem Markt ist mehr für uns drin“. Der Vermutung der Geschäftsführung folgte eine Reihe von Analysen mit neuen Blickwinkeln in Bezug auf Markt und Wettbewerb, sowie intern der Vertriebssteuerung, des Portfoliomanagements, der Führung und Zusammenarbeit im Team. Die Analyse offenbarte Potenzial für Wachstum.
Insbesondere die Sicht der Kunden auf das Unternehmen wirkte sich äußerst ermutigend aus: Kunden meldeten zurück, dass sie die Zusammenarbeit mit dem technischen Anlagenbauer und dessen Vertriebsmitarbeitern sehr wertschätzten, sich jedoch einen häufigeren Kontakt, auch abseits von konkreten Anfragen, wünschten. Die unsichtbare Hürde, Bestandskunden viel enger zu betreuen, wurde ein gutes Stück kleiner. Die Kunden ohne Grund, sprich ohne eine konkrete Anfrage im Gepäck anzusprechen, wurde plötzlich salonfähig und galt nicht mehr als „dem Kunden lästig sein“.
Das einfache Beispiel zeigt: Rückmeldung oder Einschätzung von Dritten helfen, Grenzen im Kopf zu verschieben. Fundierte Analysen und Feedbacks wirken an dieser Stelle ermutigend.

  1. Emotionen nicht unter den Teppich kehren

Das Leistungsangebot vor dem Chefeinkäufer präsentieren? Das Telefon in die Hand nehmen und mit einer persönlich nicht bekannten Person in einem Zielunternehmen ein gehaltvolles Gespräch führen? Dies sind Kundenkontakte, die unterschiedliche Emotionen hervorrufen und nicht jedem angenehm sind.
In der Arbeit mit technischen Vertrieben zeigt sich immer wieder, dass Sicherheit vor allem aus der Arbeit an konkreten Anfragen und Aufgaben entsteht. Neue Kontakte oder scheinbar zweckfreie Begegnungen mit offenem Ausgang sind oft verunsichernd und werden nicht selten vermieden.
Doch erst wenn Emotionen wie Lampenfieber oder Verunsicherung bewusst gemacht und integriert werden, kann Selbstwirksamkeit wachsen. So kann man sich im nächsten Schritt Strategien überlegen, um mit Lampenfieber umzugehen. Reframing, Visualisierungen und andere Techniken können dabei, z.B. im Vertriebscoaching, unterstützen.

  1. Beobachten und Kopieren erwünscht

Die Frage nach Vorbildern löst im beruflichen Alltag oft ein müdes Lächeln aus. Wer hat schon eine ähnlich gelagerte Situation, wer kann mir noch was vormachen? Dabei ist der Wert, durch Beobachtung zu lernen, nicht zu unterschätzen. Es geht nicht darum, das eine Vorbild zu finden, sondern vielmehr darum, sich Tipps und Tricks abzuschauen. Was macht die Kollegin, um die Bindung zu einem Kunden, den sie länger nicht besuchen konnte, lebendig zu halten? Worüber spricht Verkäufer XY mit seiner potenziellen Klientel, um das Interesse zu wecken – lange bevor es um Problem A und Lösung B geht? Wie kompensiert das Unternehmen in der Branche Z den Messeausfall im Lockdown und hat trotzdem neue Leads?
Das Beobachten von Role Models, Mentoring, Coaching durch Vorgesetzte, Peercoaching – auch außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen – sind Wege, seine innere Überzeugung zu stärken.

  1. Machen, Wirkung spüren, lernen

Ohne konkretes Tun, kein Zuwachs an Selbstwirksamkeit. Wichtig ist dabei, dass sich das Tun auf herausfordernde Aufgaben bezieht.
Sowohl Einzelne, als auch die ganze Vertriebsmannschaft des technischen Anlagenbauers sollten die Ergebnisse ihres Handelns spüren. Dazu wurden in den einzelnen Projektgruppen kleine, aber anspruchsvolle Teilaufgaben vergeben und in einem engen Takt gesichtet. Dadurch hatte jeder seine persönlichen Erfolgserlebnisse. Flops wurden ebenso offen besprochen: Jedes Learning wurde so zu einem Gewinn.
„Wir werden selbstwirksam, haben Einfluss auf die Geschicke und so Erfolg bei unseren Kunden“, so kommentierte der geschäftsführende Gesellschafter des Anlagenbauers die Entwicklung seines Vertriebs. Die ersten Erfolgssignale stellten sich schnell ein.

Fazit: Gerade dann, wenn sich erste Anzeichen der Marktreife zeigen, lohnt es sich, die Überzeugungen der Vertriebsmitarbeiter unvoreingenommen in den Blick zu nehmen. Um Selbstwirksamkeit im B2B Vertrieb zu stärken, hilft Ermutigung durch Dritte, die Integration von Emotionen, Vorbilder sowie die Begleitung der Umsetzung mit Lernschleifen. Zusammen mit einer fundierten Analyse der Potentiale im Markt, der Vertriebssteuerung und Marktbearbeitung kann der Turnaround in Richtung Wachstum in reifen B2B Märkten gelingen. Erfahren Sie hier, warum Sich gerade ein näherer Blick auf Ihre Marktbearbeitung lohnen kann!

Hören Sie ein Fallbeispiel in unserem Podcast und lassen Sie sich inspirieren:

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Wie schafft es ein Unternehmen mit einer über 150-jährigen Geschichte Bereiche zu verbinden, die vorher als unvereinbar galten?

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Entscheidungen vor sich haben, bei denen Sie mit der Art und der Geschwindigkeit der Umsetzung einen entscheidenden Unterschied machen wollen, dann finden Sie hier alles Wissenswerte.

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Wieviel Platz räumen Sie der Ausrichtung Ihres Unternehmens auf die Zukunft ein? Corona zwingt häufig zu akuten Maßnahmen, die ein großes Maß an Aufmerksamkeit des Managements fordern und immense Auswirkungen auf Unternehmen und ihre Mitarbeiter haben können. Gleichzeitig verändern sich Marktumfeld, Bedarfe und Gewohnheiten möglicherweise dauerhaft. Alte Segmente fallen weg, neue entstehen.

Sich jetzt systematisch mit unternehmerischen Zukunftsfragen zu befassen und Entscheidungen in die Umsetzung zu bringen, das verschafft einen grundlegenden Vorteil – im Markt, bei Kunden und bei Ihren Führungskräften und Mitarbeitern.