Leistungsportfolio & Referenzen
Wirksamkeit steht
im Vordergrund.
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Unser Leistungsportfolio
Gemeinsam mit Ihnen setzen wir gezielt an den Stellen an, die Sie verändern möchten. Dabei behalten wir im Fokus, Ihre Veränderungsfähigkeit insgesamt zu stärken. Unser Anspruch: Auch wenn unser Auftrag endet — Ihre Veränderungsfähigkeit bleibt.
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EXPLOIT
Das Beste aus Bestehendem hervorbringen
2
EXPLORE
Neuland erschließen
3
LEAD
Leadership entwickeln und stärken
4
TRANSFORM
Umgestalten und neu ausrichten
Exploit
Exploit
Es geht darum, die Chancen im Kerngeschäft zu nutzen und das Beste daraus hervorzubringen. Ihr bestehendes Geschäft spielt eine zentrale Rolle, doch inmitten gesättigter Märkte erfüllt es gegenwärtig nicht Ihren Wachstumsanspruch. Obwohl Sie Effizienzreserven immer wieder ausgeschöpft haben, steht Ihr Geschäft möglicherweise unter Kostendruck.
Entdecken Sie Ihre Chancen für Wachstum, indem Sie die Wirksamkeit Ihrer Marktbearbeitung steigern. Oder indem Sie Einsparungen identifizieren. Gestalten Sie Ihre Prozesse zur Leistungserbringung effizienter oder verändern Sie Verhaltensmuster, um Ihre Ziele besser zu erreichen.
Wir fördern das Wachstum Ihres bestehenden Geschäfts, indem wir Ihren Markt und Ihre Marktbearbeitung mit einem frischen Blick und konsequent aus Kundensicht betrachten.
Gemeinsam mit Ihnen
- erschließen wir Chancen in Ihrem Markt- und Wettbewerbsumfeld
- setzen wir notwendige Veränderungen in Ihrer Marktbearbeitung um
- fördern wir hilfreiche Interaktionsmuster mit Ihren Kunden und innerhalb Ihres Unternehmens.
Wir unterstützen Sie dabei, Effizienzpotenziale zu erschließen und Ihre Leistungserbringung in zentralen und marktnahen Funktionen konsequent an den Anforderungen auszurichten.
Gemeinsam mit Ihnen
- realisieren wir wirtschaftliche Effizienzpotenziale bei Prozessen, Kosten und Ihrer Organisation
- steigern wir die Zufriedenheit der Empfänger:innen und der am Prozess Beteiligten
- befähigen wir die Prozessbeteiligten, als Team schnell auf zukünftige Veränderungen zu reagieren.
Wir freuen uns auf Sie!
Alexander Vogl
Managing Partner
E
a.vogl@management-partner.com
Oliver Hafner
Projektleiter
E
oh@management-partner.com
Explore
Explore
Es geht darum, Neuland zu erschließen. Und darum, Ihr Unternehmen in Balance zwischen Optimieren und Innovieren zu bringen.
Um die nachhaltige Existenz Ihres Unternehmens zu gewährleisten, ist es entscheidend, neue Geschäftsmodelle, Produkte und Services zu entwickeln. Dies erfordert die Auseinandersetzung mit neuen Technologien und die Stärkung der Innovationskraft in Ihrem Unternehmen. Sie bewegen sich dabei auf unbekanntem Terrain, weshalb ein agiles Mindset, Risikobereitschaft, Fokus auf Experimentieren und Lernen sowie vernetzte Strukturen gefragt sind.
Wir helfen Ihnen, eine handlungsleitende Unternehmensstrategie zu entwickeln, die ihre volle Wirkung im Markt und im Unternehmen entfaltet. Dabei richten wir einen umfassenden Blick auf Trends und Marktveränderungen, technologische Einflüsse sowie Ihre Unternehmenskultur.
In Zusammenarbeit mit Ihnen
- entwerfen wir Ihre Unternehmensvision mit entsprechenden Werten,
- klären wir strategische Fragen für Ihr Unternehmen oder Geschäftsfeld,
- gestalten wir Leitlinien, die den Rahmen für künftiges Handeln setzen,
- orchestrieren wir die Beteiligung, um Bewegung in Ihrem Unternehmen zu erzeugen.
Wir unterstützen Sie dabei, Ihren Weg im unübersichtlichen Feld von Technologie und KI zu gehen. Wir tun dies gemeinsam mit einem Kooperationspartner aus dem Tech-Umfeld und kombinieren umfangreiches Know-how mit strategischen Skills sowie Erfahrung in Kulturentwicklung. Wir
- analysieren Ihre Anforderungen und Anwendungsbereiche für neue Technologien/KI,
- führen Sie an diese Technologien heran und verankern sie im Handeln Ihrer Mitarbeiter:innen,
- entwickeln Ihre individuelle technologische Roadmap, die Ihre strategischen Ziele unterstützt.
Wir unterstützen Sie dabei, Ihre Innovationskraft systematisch zu stärken. Sie gestalten dabei die für Ihr Unternehmen passenden Strukturen und Innovationsprozesse von der Ideenfindung über die Entwicklung bis zum Markteintritt und entwickeln ein innovationsfreundliches Mindset.
Gemeinsam mit Ihnen
- evaluieren wir den Innovationsreifegrad Ihres Unternehmens oder Geschäftsbereichs und definieren Entwicklungsschritte,
- entwerfen wir neue oder optimieren bestehende Innovationsprozesse,
- gestalten wir den Prozess mit einer agilen Vorgehensweise, die Transparenz sichert und Feedback- und Lernschleifen vorsieht,
- sorgen wir dafür, dass sich der Ideenspeicher füllt und die Umsetzung erfolgreich ist.
Wir freuen uns auf Sie!
Thomas Sterk
Partner
E
tst@management-partner.com
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Dr. Axel Weller
Partner
E
aw@management-partner.com
Lead
Lead
Es geht darum, Ihre Kompetenz in Sachen Leadership sowie Ihre Führungskultur im Kontext Ihrer Unternehmensstrategie und Ihrer Werte zu entwickeln.
Im Zentrum von Leadership stehen Menschen. Und die Beantwortung der Fragen nach dem Wozu. Ziel ist es, Engagement und Verantwortungsbereitschaft zu stärken, Entscheidungen herbeizuführen, kontinuierliches Lernen zu fördern und eine umfassende Kommunikation in alle Richtungen zu pflegen.
Leadership manifestiert sich auf allen Ebenen, wobei Top-Teams besonders sichtbar sind und als Vorbilder dienen.
Wir helfen Ihnen, Ihr individuelles Verständnis von Führung so zu gestalten, dass es Ihre unternehmerischen Ziele bestmöglich unterstützt und Ihre Werte repräsentiert. Wir bringen unsere Expertise in Sachen Leadership ein und gestalten einen Beteiligungsprozess, bei dem ein gemeinsames Führungsverständnis sowie Zusammenhalt unter Führungskräften entsteht.
In Zusammenarbeit mit Ihnen
- schaffen wir Transparenz über Werte, Erwartungen sowie die Zusammenhänge mit Ihrer Unternehmensstrategie,
- entsteht ein gemeinsames Verständnis von Leadership mit breiter Trägerschaft,
- verankern wir das Modell unternehmensweit und verknüpfen es mit bestehenden HR Tools.
Führungskräfte müssen mit Unsicherheit und Druck umgehen. Wir begleiten sie auf dieser Reise des persönlichen Wachstums, indem wir sie coachen, Lernimpulse setzen, Austausch fördern und immer wieder den Zusammenhang mit Ihrer Unternehmensstrategie im operativen Alltag herstellen.
Als Resultat
- steigt die Kompetenz Ihrer Führungskräfte im Umgang mit Ambiguität, was insgesamt zu agilerem Handeln führt
- arbeiten Ihre Führungskräfte bereichsübergreifend zusammen und schärfen den Fokus auf gemeinsame Themen,
- werden die Veränderungsfähigkeit gestärkt und Führungskräfte darin gefestigt, ihre Führungsverantwortung wahrzunehmen.
Wir unterstützen Teams dabei, ihre Verantwortung bezogen auf gemeinsame Aufgaben wahrzunehmen. Dabei entwickeln wir gemeinsam konstruktive Interaktions- und Verhaltensmuster.
Im Prozess der Teamentwicklung
- entsteht Klarheit über die inhaltliche Ausrichtung des Teams,
- machen die Teammitglieder Ihre gegenseitigen Erwartungen transparent, stärken ihr Vertrauensverhältnis und klären Konflikte,
- erarbeitet das Team seinen Modus Operandi, etwa der Entscheidungsfindung, und verprobt diesen im Führungsalltag,
- wachsen sowohl der Zusammenhalt im Team als auch die Wirksamkeit der Zusammenarbeit.
Wir freuen uns auf Sie!
Christine Anhammer
Partnerin
E
ca@management-partner.com
Ute Engel
Projektleiterin
E
uen@management-partner.com
Transform
Transform
Plan- und Vorhersehbarkeit sind passé. Es geht darum, als Unternehmen insgesamt veränderungsfähiger zu werden und sich damit für die Zukunft zu stärken.
Ein Unternehmen, das veränderungsfähig ist, ist immer auch schneller, flexibler und widerstandsfähiger. Und hat die Kompetenz, sich immer wieder zu erneuern.
Transformation gelingt dann am besten, wenn sie bestimmten Prinzipien folgt, etwa einem beweglichen, agilen Vorgehen, der größtmöglichen Beteiligung von Mitarbeiter:innen und der begleitenden Erfolgsmessung.
Wir sind Ihr Partner, wenn es darum geht, Ihre Veränderungsfähigkeit auf allen Ebenen zu stärken. Sie entwickeln dabei die Kompetenzen Ihrer Organisation, der Teams und Ihrer Mitarbeiter:innen, flexibel, schnell und widerstandsfähig zu sein. Und sich mit Kreativität immer wieder zu erneuern.
Gemeinsam mit Ihnen
- befähigen wir Führungskräfte, Teams und einzelne Mitarbeiter:innen, im Sinne der Veränderungsfähigkeit zu handeln
- messen wir Ihre Entwicklung, veränderungsfähig zu werden, und passen jeweils die nächsten Entwicklungsschritte an.
Wir begleiten Sie bei der Transformation Ihres Unternehmens, indem wir unser Transformations-Know-how einbringen und für Sicherheit und Transparenz in der Prozesssteuerung sorgen.
In Zusammenarbeit mit Ihnen
- fördern wir den Zusammenhalt durch ein attraktives Zielbild,
- lösen wir im Sinne Ihrer Ziele Bewegung im Denken und Handeln Ihrer Mitarbeiter:innen aus,
- steuern wir den Prozess agil auf Basis einer regelmäßigen Erfolgsmessung.
Wir unterstützen Sie dabei, Ihre Mitarbeiter:innen unternehmensweit an Ihrer Transformation zu beteiligen. Dialogische Formate helfen, sich selbst von Zielen und Ideen zu überzeugen und den eigenen Beitrag zum Gelingen zu benennen.
In Zusammenarbeit mit Ihnen
- schaffen wir Sicherheit, dass Sie alle Mitarbeiter:innen mit identischen Inhalten erreichen, sie diese verstehen und weiter ausgestalten
- begeistern wir Ihre Mitarbeiter:innen durch einen gamifizierten, dialogischen Ansatz mit unseren LernLandKarten®,
- fördern wir die Handlungsbereitschaft aller Beteiligten im Sinne Ihrer Vorhaben.
Wir freuen uns auf Sie!
Christine Anhammer
Partnerin
E
ca@management-partner.com
Dr. Teresa Müller
Projektleiterin
E
tmu@management-partner.com
Unsere Klienten
Unsere Klienten haben manches gemeinsam: Sie haben Werte, die sie leben. Sie haben ehrgeizige Ziele. Und den unbedingten Willen, ihre Zukunft zu gestalten und sich für Veränderungen stark zu machen.
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Case Studies
Transform
Unternehmensvision: Gesagt ist nicht überzeugt
Eine Vision zu kommunizieren und Mitarbeitende davon zu überzeugen, ist nicht dasselbe. Die Volksbank Stuttgart e.G. hat diese Unterscheidung sorgfältig beachtet und ein Visionsevent organisiert, das Mitarbeiter:innen zu Mitgestalter:innen der eigenen Zukunftsvision machte: Regional die Nummer 1 zu sein.
Durch die MP CommitMap®(Lernlandkarten®) kamen 700 Teilnehmer – etwa 80% der Belegschaft – in den Dialog über die Zukunft der Volksbank und ihr persönliches, tägliches Zutun am Arbeitsplatz. Das Besondere: Sie hatten am Ende durch ihre Wahl Einfluss auf die Priorisierung der wichtigsten Maßnahmen. Transparenz und Beteiligung sind wesentliche Bestandteile der Vision – die Begeisterung und Überzeugung der Mitarbeitenden war direkt spürbar. In weiten Teilen des Unternehmens gilt: ‚Kommuniziert ist nun überzeugt‘.
"Ich würde es wieder genau so machen!"
Oliver Grötsch
Vorstandsmitglied Volksbank Stuttgart e.G.
- Die Vision sowie die unternehmerische Ambition wurden bereits im Vorstand/1. Ebene im Projekt mit MP entwickelt.
- Vision/ Ambition wurden umfassend kommuniziert und Maßnahmen in selbstgesteuerten, agilen Werkstattformaten abgeleitet.
- Offen ist, die Mitarbeiter:innen in der Breite zu begeistern und davon zu überzeugen, im Sinne der Vision zu agieren.
- Visionsevent mit 700 Teilnehmern (~80% der Belegschaft).
- Dialogische Herangehensweise und direktes Mitmachen mit Hilfe der MP CommitMap®.
- Einbinden von Akteuren aus der Belegschaft, eine sichtbare Rolle im Visionsprozess zu übernehmen (z.B. Moderation, Content der CommitMap® erstellen).
- Transparenz über die Pipeline der bislang abgeleiteten Maßnahmen geschaffen.
- Menschen aus unterschiedlichen Standorten haben sich vernetzt und gemeinsam an der Zukunft der Bank gearbeitet.
- Du-Kulturwurde über Hierarchien hinweg eingeleitet.
- Priorisierung von 2 Top-Themen - direkte Einflussnahme (Wahl) der Mitarbeiter:innen auf die Entscheidungsfindung.
- Begeisterung und Überzeugung wurde entfacht: Wichtiger Schritt in der Entwicklung einer in der Vision avisierten Mitmachkultur.
Energiedienstleister
Transform
IT Bereich wird Innovationstreiber
Vom internen Dienstleister zum Innovationstreiber, von festen Strukturen zur schnellen, anpassungsfähigen Organisation – so der Paradigmenwechsel des IT-Bereichs eines großen Energieversorgers. Warum? Das Stammgeschäft Energie ist im Umbruch, das Potenzial liegt in IT-basierten Geschäftsfeldern.
Die Entscheidung fiel auf einen agilen Change-Ansatz mit Lernschleifen, die durch Ausprobieren, Messen und Anpassen schnell zur Wirkung kommen und dabei flexibel bleiben.
Das Ergebnis: Eine vernetzte, innovative und kundenorientierte Arbeitsweise. Führungskräfte agieren im Sinne der Transformation. Teams arbeiten eigenverantwortlich und cross-funktional zusammen. Das Vertrauen in die eigene Wirksamkeit und die Zukunftsfähigkeit der Organisation ist messbar gewachsen.
- Stammgeschäft bedroht: Energiewende, neue Wettbewerber und Technologien.
- Fokus auf Infrastrukturausbau, Elektromobilität, neue IT basierte Wachstumsfelder
- Paradigmenwechsel IT Bereich: Innovationstreiber statt Dienstleister
Begleitung der Transformation nach agilen Prinzipien
- Arbeit des Transformationsteams nach Prinzip Konzept – Inspect – Adapt
- Laufende Wirkungsmessung und transparentes Dashboard
- Innovative Kommunikations- und Beteiligungsformate auf allen Ebenen der Organisation ausprobiert und das Gelernte gefestigt
- Großveranstaltung für alle Mitarbeiter:innen und Commitment-Prozess mit LernLandKarten®
- Mehr Teams arbeiten eigenverantwortlich, Anstieg cross-funktionaler Teams mit Kunden-und Produktorientierung
- Verändertes Führungsverständnis
- Messbar mehr Vertrauen in Zukunfts- und Veränderungsfähigkeit (Mitarbeiterbefragung)
Mechatronische Antriebstechnik
Lead
Vorstandsteam: Minimale Intervention – große Wirkung
Die Gesamtverantwortung des Vorstands ist nicht nur mehr als die Summe der Ressortverantwortlichkeiten – sie ist etwas anderes. Im Lauf des Beratungsprozesses verschrieb sich das Vorstandsteam dem gemeinsamen Ganzen.
„Live“- Begleitung von Vorstandssitzungen, Prozessreflexion und Feedback, Entscheiderprofile, wenige Vorstands-Workshops und die provokant-empathische Anleitung des MP Beraters: der Vorstand hat sich im minimalistischen Setting eine veränderte Verantwortlichkeit erarbeitet und trägt Entscheidungen konsequent gemeinsam. Umsetzung beginnt nicht bei der Übergabe an die zweite Ebene, sondern damit, diese einzubeziehen und Rahmenbedingungen zu schaffen. Das Schieben von Entscheidungen zwischen Vorstand und zweiter Ebene sowie zwischen Ressorts hörte auf.
- Ausgeprägte Ressortabgrenzung innerhalb des Vorstands
- Entscheidungen des Vorstands werden nicht konsequent umgesetzt
- Andauernde Delegation und Rückdelegation von Entscheidungen
Minimalistischer und pragmatischer Ansatz
- Wenige kurze Vorstands-Workshops
- Prozessreflexion zu Vorstandssitzungen (Live-Begleitung)
- Auseinandersetzung mit Entscheiderpräferenzen persönlich und im Team
- Stärkung der „Güte“ von Entscheidungen (Feedback Aufsichtsrat und 2. Ebene)
- Konsequentere Umsetzung von Vorstandsentscheiden
- Klarheit und Sicherheit innerhalb des Vorstands über Verantwortlichkeiten
- Stärkung der Selbstreflektion Einzelner und des Teams
Engineering-Dienstleister (u.a. Automotive)
Explore
Neue Märkte für Engineeringdienstleistungen erschließen
Das Ende der Verbrennermotoren beeinträchtigt die Zukunft eines Anbieters von Engineeringdienstleistungen. Es kam nun darauf an, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Leichter gesagt als getan: die größte Hürde liegt oft im Markteintritt begründet, weniger im Leistungsangebot selbst.
Zunächst wurde das Profil an Prozess-Know-how und Kompetenzen detailliert herausgearbeitet, um den Nutzen aus Kundensicht zu ermitteln. In einer Suchfeldanalyse wurden 3 Zielbranchen durchkämmt und die Entscheidung vorbereitet. Es galt, die Markt- und Preisdynamik, das Wettbewerbsumfeld und die Wertschöpfungsstrukturen zu durchdringen, sowie die Positionierung und einen erfolgsversprechenden Go-to-market-Ansatz zu erarbeiten.
Fazit: Nach den Regeln neuer Branchen spielen zu lernen, macht den Unterschied.
- Absatzmarkt im Umbruch (Ende Verbrennermotor /E-Mobilität), zunehmender Verdrängungswettbewerb und Preiskampf
- Erwartete Unterauslastung der Engineeringkapazitäten, rückläufiger Profit im Kerngeschäft
- Suche nach neue Geschäftsfeldern für existierende Engineeringkapazität, Ziel: Beschäftigung, Rendite und Technologieführerschaft sichern
Systematische Potenzialermittlung
- Ermittlung Technik- Und Prozessknowhow - Kompetenzprofil im Wettbewerbsvergleich
- Suchfeldanalyse unter Beteiligung wichtiger Stakeholder intern und extern
- Ableiten von Ansätzen der Markterschließung für definierte Zielbranchen auf Basis von Know-how-Transfer
- Identifikation von 13 Top-Kompetenzen inclusive Nutzenbeschreibung und Use Cases
- Identifikation von 3 neuen Zielbranchen, Deep-dive Markt/Preis, Wertschöpfungsstrukur, geschäftliche Chancen, Positionierung Got-to-market-Ansatz
- Management-Entscheidung für den Einstieg in eine der 3 Zielbranchen
- Umsetzungsenergie und Zuversicht der Führungskräfte gestärkt
AFT Microwave GmbH – Elektrotechnik
Exploit
Relaunch des B2B Geschäfts in USA
Hochfunktionale und komplexe Produkte der Mikrowellentechnik herstellen? Kein Problem für das in Baden-Württemberg ansässige Elektrotechnikunternehmen. Doch ist das auch wirklich das, was der Markt auf der anderen Seite des großen Teichs braucht? Wo sollen die Schwerpunkte in der Vermarktung gesetzt werden - eher auf Extras bei der Hardware oder eher auf Service? Vor dem Hintergrund ehrgeiziger Ziele hat das Unternehmen eine Reihe von Fragen, die es zu klären galt: Wie sieht die Situation und das Potenzial für Hochleistungs-Mikrowellentechnik im US-amerikanischen Markt aus? Was ist der beste Go-to-market-Ansatz, durch den das Unternehmen die aufgezeigten Potenziale in kurzer Zeit heben kann?
- Fehlende Abschätzung des Marktpotenzials im Markt USA, unklare Wettbewerbssituation, Wissen über Kundenanforderungen nicht aktuell
- Bestandskunden halten und Neukunden gewinnen
- Ansätze zur Umsatzsteigerung ermitteln
Kompakter, effizienter Projektansatz inklusive Befragung ausgewählter Kunden
- Einschätzung über Marktpotenzial, Technologieentwicklung und Wettbewerb
- Kundenanforderungen und Außensicht auf das Unternehmen
- Operativer und strategischer Handlungsfelder (Vertriebssystematik, Marktsegmentierung, Marktbearbeitung und Produktportfolio)
- Wettbewerbssituation
- Wachstumspotenziale aufgezeigt
- Bereichsübergreifendes Verständnis der Führungskräfte über Marktanforderungen und -ansätze löst Energie für die Umsetzung aus
Pharma
Exploit
Auftragsabwicklung und Innendienst zukunftsfähig ausgerichtet
Die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit zu steigern war für den führenden Hersteller der Pharmabranche das oberste Gebot. Damit stand der Innendienst einer Tochtergesellschaft vor der Herausforderung, seine Organisation, Aufgabenverteilung und Prozesse über die verschiedenen Standorte hinweg zu überprüfen. Der systematischen „LWO“-Ansatz schaffte Transparenz. Im Ergebnis wurden eine zentrale Backoffice-Einheit implementiert, der Innendienst neu ausgerichtet und eine prozessorientierte Aufbauorganisation entwickelt –mit deutlichen Effizienzgewinnen. Ein wichtiger Schritt, das Unternehmen in seiner Zukunftsfähigkeit zu stärken.
- Vor dem Hintergrund der Umstrukturierung im Gesamtkonzern:
Ableiten der Anforderungen an den standortübergreifenden Innendienst einer Tochtergesellschaft - Transparenz über Aufwände und Aufgaben des Innendienstes schaffen
- Entwicklung einer zukunftsfähigen Strukturorganisation
Projektansatz „Leistungsfähigkeit & Wirtschaftlichkeit der Organisation“ (LWO)
- Systematische Untersuchung von ca. 130 Stellen in Bezug auf Aufgaben, Personaleinsatz, Ineffizienzen (z.B. Doppelarbeit, Potential bei Aufgabenbündelung, Standardisierung von Prozessen)etc.
- Ableiten einer zukunftsfähigen Strukturorganisation
- Ansätze der Optimierung im Innendienst auf Basis der Transparenz über Aufgabenstruktur und Ressourceneinsatz identifiziert
- Entwicklung einer prozessorientierten Strukturorganisation
- Bildung einer zentralen, standortübergreifenden Backoffice-Einheit
- Personaleinsparungen von ca. 10 %
Messtechnik
Exploit
Von 12 Wochen auf 3: Revolutionäre Verkürzung der Lieferzeit
Das Unternehmen der Maschinenbaubranche, Bereich Messtechnik, stand vor der Herausforderung einer extrem langen Lieferzeit von 12 Wochen. Mit 15 involvierten Abteilungen war der Auftragsabwicklungsprozess komplex und ineffizient. Eine Wertstromanalyse wurde durchgeführt, um Ineffizienzen zu identifizieren. Die Bildung abteilungsübergreifender Teams und die Optimierung von Prozessen waren Teil des Lösungsansatzes. Dies führte zu einer signifikanten Reduzierung der Lieferzeit auf 3 Wochen. Bei den Effizienzgewinnen stand der Kunde im Fokus. Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wurde dadurch erheblich gestärkt.
- Kundenanforderungen an Lieferzeiten nicht erfüllt
- Hohe Komplexität im Prozess durch eine Vielzahl involvierter Abteilungen
- Ineffizienzen im Prozess erkennen und bearbeiten
- IST-Wertstromanalyse und Entwicklung eines Soll-Wertstroms
- Bildung abteilungsübergreifender Teams: „Mix-Max-Teams“
- Prozessoptimierungen unter Einbindung aller Beteiligten
- Stärkung der Wettbewerbsposition und Kundenorientierung: Drastische Reduzierung der Lieferzeit von 12 auf 3 Wochen
- Verkürzung von Warte- und Liegezeiten, hauptsächlich außerhalb der Fertigung
- Breite Trägerschaft der Lösungen durch abteilungsübergreifende Teams
- Deutliche Stärkung des Kundenfokus in allen beteiligten Bereichen. Die Ausrichtung an den Kundenanforderungen führte zu einer zielgerichteten, effizienten Arbeitsweise
Dr. Willmar Schwabe GmbH & Co. KG — Pharma
Transform
Veränderungsfähigkeit als Leitprinzip
Dass unser Klient aus der Pharmaindustrie heute veränderungsfähiger ist, d.h. auch schneller, flexibler und robuster als vor einigen Jahren, ist das Ergebnis einer Entwicklungsreise.
Diese war und ist geprägt davon, über Jahre konsequent die richtigen Schritte zum richtigen Zeitpunkt zu gehen und sich nicht von Opportunitäten leiten zu lassen.
Der Beitrag von MP lag übergreifend darin, den Transformationsprozess über Jahre zielsicher zu gestalten. Und die Veränderungsfähigkeit der Organisation, der Teams und Mitarbeiter:innen mit jeder einzelnen Intervention in den Feldern Strategie, Führung, Struktur und Kultur zu stärken. Die Reise geht weiter.
- Zukunftsfähige Ausrichtung der gesamten Unternehmensgruppe
Transformationsansatz der internationalen Unternehmensentwicklung
- MP Prozesskompetenz bei Sparring mit Executive Team
- Strategischer handlungsleitender Rahmen entwickelt
- Dialogische Formate zur Einbindung der Mitarbeiter:innen
- Klarheit der Unternehmensstrategie
- Abgestimmtes Executive Team
- Klarheit der Rollen und Erwartungen an Führungskräfte und Mitarbeiter:innen
- Breite internationale Trägerschaft ausgebaut
UNI ELEKTRO Fachgroßhandel GmbH & Co. KG — Elektrogroßhandel
Lead
Challenge: Roll-out von Führungsprinzipien im operativen Alltag
Unternehmensspezifische Führungsprinzipien wurden entwickelt. Alle Führungskräfte – vom Mitglied der Geschäftsleitung bis zur Teamleitung - haben sich damit vertraut gemacht und wurden für die Anwendung geschult. Zeit und Kapazität waren im operativen Alltag die größten Restriktionen. MP entwickelte einen Ansatz, der nicht theoretisch daherkam, sondern die praktischen Führungsthemen jeder einzelnen Führungskraft vor Ort vor dem Hintergrund der neuen Prinzipien löste, und dabei vorhandene Strukturen nutzte.
- Führungsprinzipen umsetzen – Motivation für Führung in Niederlassungen stärken
- Dezentral agierende Führungskräfte qualifizieren
- Strategischen Rahmen im Führungsalltag verankern
Pragmatischer Ansatz der Führungskräfteentwicklung
- 3 Praxismodule à 2 Führungsprinzipien plus individueller Support
- Integration in Führungs- und Meetingstruktur der Niederlassungen
- Impulse, Anwendungsübungen, kollegiale Fallberatung
- Mix der Formate: vor Ort und virtuell
- Führungsprinzipien wurden verinnerlicht, Praxisbezug gelobt
- Vertrauen für Austausch untereinander und Mitgestaltung ist entstanden
- Virtuelle Kompetenz ist entwickelt und professionalisiert worden
Engineering-Dienstleistung (u.a. Automotive)
Lead
Von Management zu Leadership
Ineiner Branche, die durch starke Umbrüche gekennzeichnet ist, muss Führung weitüber die Steuerung vom Mitarbeitenden im Sinne gemeinsamer Ziele hinausgehen.Ein Engineering-Dienstleister im Automobilumfeldhat dies erkannt und ein Leaderhsip Leitbild entwickelt, das weniger dieideale Führungskraft beschreibt, sondern auf den Beitrag und die Verantwortungvon allen abzielt. Dies geschieht auf der Basis von Werten und gemeinsamemSinn. Dazu wurde das Konzept, Menschen zu führen, erweitert, z.B. um das Führender Handlungsfelder Technik und Innovation, aber auch Transformation und Markt.
Kurzum: Es geht darum, wie Führung rollenspezifisch wirksam werden kann - beim Einzelnen, in Teams, im gesamten Unternehmen und darüber hinausgesellschaftlich.
- Branche ist im Umbruch, z.B. E-Mobilität, autonomes Fahren
- Klient verfolgt eine neue Vision und Strategie als Tech Solution Provider, bei dem Innovation in allen Dimensionen hohe Bedeutung hat
- Bisheriges Führungsverständnis stößt an Grenzen und muss auf die Zukunft ausgerichtet werden mit dem Ziel, ein bereichsübergreifendes Führungsverständnis zu leben
- Das neue Führungsverständnis soll in einem eigenen Leitbild entwickelt und umgesetzt werden
- Das Leadership Leitbild wird in einemagilen Prozess erarbeitet, der auf Werten, Vision und Strategie des Unternehmens beruht
- Co-Creation zwischen Klient und Management Partner mit intensiver Einbindung vieler Führungskräfte und Mitarbeiter:innen
- Management Partner bringt nebenfachlicher und prozessualer Expertise vor allem Leidenschaft und Zuversicht ein
- Klientenspezifisches Leadership Leitbild mit hoher Akzeptanz ist erfolgreich eingeführt
- Leadership Leitbild ist Basis für die Leadership Journey im Unternehmen weltweit
- Leadership Leitbild ist nun Grundlage für viele HR-Prozesse und Führungskräfte werden daran gemessen
- Kompetenzen, Veränderungsfähigkeit und Selbstwirksamkeitsüberzeugung sind messbar gestiegen
Maschinenbau
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Strategie Maschinenbau: Markt, Technologie und Kultur im Blick
Bei einem weltmarktführenden Werkzeugmaschinenbauer kamen in einem reifen, globalen Geschäft die Marktposition und das Ergebnis zunehmend unter Druck. Kundenbindung, der Umgang mit veränderten Kundenanforderungen sowie die Einführung neuer Maschinen-, Software- und Verkettungslösungen waren entscheidend, um die Position im Stammgeschäft zu halten.
In einem systematischen Strategieprozess wurden neben Kundenbindungsansätzen vor allem Initiativen zur Erweiterung des Geschäfts identifiziert. Neben der geschäftlichen Perspektive spielte die Sicht auf Technologie, etwa Software, KI oder Plattformansätze, eine wichtige Rolle. Die dritte Perspektive der Strategie sicherte ein breites Mitwirken der Mitarbeiter:innen und umfasste Initiativen im Bereich der Kultur und zukunftsgerechter Führung.
- Reifer, globaler Markt: Kundenbindung immer wichtiger, veränderte Kundenanforderungen (Reaktionszeiten in Pre- und After Sales, Verkettung, Automatisierung), aber auch neue Wettbewerber und neue Technologien
- Ergebnis unter Druck: Kostenposition und zügige Markteinführung neuer Lösungen zentrale Themen
- Bündelung der Kräfte und gemeinsame Priorisierung des Ressourceneinsatzes durch die Führungskräfte
- Systematischer, marktgetriebener Strategieprozess mit zahlreichen Stakeholdern
- Quantitative und qualitative Markteinschätzungen, Datenanalysen, weltweite Kundeninterviews, Technologiescreening
- Entwickeln und Bewerten strategischer Optionen
- Pragmatische, umsetzungsorientierte Ausarbeitung abgestimmter strategischer Initiativen für Markt, Technologie und Kultur/Führung
- Alle ziehen an einem Strang: Aufbruchstimmung, breite Trägerschaft und konsequente Umsetzung der strategischen Initiativen
- Sicherung und Gewinn von Marktposition
Logistik
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Geschäftsinnovation Logistik: Wenn das „How“ den Unterschied macht
Die Zukunftsfähigkeit unseres Klienten aus der Logistikbranche hat mit einem wegweisenden Innovationsprojekt zu tun: Wachstumsfelder zu entwickeln.
Technologische, digitale, wirtschaftliche und gesellschaftliche Trends in der Tiefe kennen und systematisch in Geschäftsmodelle übersetzen: damit wurde die Basis gelegt. Das 16-köpfige Strategieteam verprobte Konzepte mit agilen Methoden und generierte rasch Wissen über Wertschöpfung und Erfolgsmuster. Das Ergebnis nach nur 18 Monaten: eine zweistellige Anzahl vielversprechender Wachstumsinitiativen, Investitionen in Start-ups und die Beteiligung an einem Inkubator.
Agiles Denken hat sich bewährt: das „how“ der Beratung war ebenso wichtig wie das „what“.
- Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des bestehenden Geschäfts
- Entwicklung neuer Wachstumsfelder
- Stärkung der Veränderungsfähigkeit der Organisation
- Systematische Übersetzung der Trends in Geschäftsmodelle
- Agiles Projektmanagement für rasche Umsetzung
- Ownership-basierter Führungskräfteansatz
- Synchronisation von geschäftlichen Fragen mit Kulturthemen
- Wachstumsfelder identifiziert, Projekte in Umsetzung
- Beitrag des Projekts zur positiven Geschäftsentwicklung
- Verbesserung der öffentlichen Wahrnehmung, Bewerberzuwachs
Maschinenbau
Exploit
Maschinenbau: Sales und Service weltweit auf das nächste Level bringen
Am Anfang stand die Wachstumsambition eines wichtigen Geschäftsbereichs des weltweit tätigen Maschinenbauherstellers. Mit einem „weiter so“ der vertrieblichen Ausrichtung und Struktur würden sich die Potenziale, etwa bei Neukunden oder bei vielfältigen Serviceprodukten, nicht realisieren lassen. MP lieferte den gesamthaften Blick auf den Vertrieb über 8 Business Center hinweg: ein Blick auf zukünftige Potenziale, auf Synergien, auf eine geschickte Herangehensweise im online-Vertrieb (Multichannel), auf alternative Geschäftsmodelle, etwa im Serviceumfeld. Die Konsequenzen reichen tief – über einer organisatorischen Neuordnung bis hin zu einem veränderten Rollenverständnis im Außendienst.
- Ambitionierte Wachstumsziele bei steigendem Wettbewerb und höherem Preisdruck
- Ungenutzte Reserven bei Neukundengewinnung, Marktnischen (z.B. Entry-level Products, Software, Services)
- Wie ist sieht die vertriebliche Aufstellung der Zukunft (5 Jahre) aus? Hintergrund: unterschiedliche Komplexitätsgrade innerhalb des Produkt- und Serviceportfolios (von Standard bis 100% tailor-made)
Next Level Sales and Service
- In-depth Analyse der 8 Business Center weltweit inkl. Marktentwicklung, Trends, Segmentierung, Customer Journey/Touchpoints, Profit Betrag)
- Bündelung der Anforderungen an den Vertriebsansatz über Business Center hinweg
- Entwickeln eines ganzheitlichen weltweiten Vertriebsansatzes incl. Multichannel Vertrieb sowie organisatorische Struktur und Umsetzung
- Gesamthafter Business Case (Cost-benefit Planung) statt Einzeloptimierung im weltweiten Vertrieb – Ausrichtung auf zukünftige Potenziale
- Global einheitliches Rollenverständnis im Vertrieb und zwischen HQ und internationalen Tochtergesellschaften
- Effizienterer und sinnvoller Einsatz von vertrieblichen Ressourcen für Bestands- und Neukunden, Multichannel-Philosophie verankert
Reitz GmbH & Co. KG — Anlagenbau & Betriebstechnik
Exploit
Mit neuem Selbstvertrauen in reifen B2B Märkten wachsen!
Angesichts wachsender Konkurrenz und stagnierender Umsatzentwicklung suchte der Industrieventilatoren-Anbieter REITZ aus Höxter nach einem klaren Wachstumsprogramm. Nach Marktanalysen und internen Bestandsaufnahmen wurde deutlich: REITZ hat Potential, doch es fehlte an konsequentem Handeln. Neun interne Teams starteten das pragmatische „Market Share Increase“ (MASI)-Projekt, und konnten die Marktbearbeitung in wenigen Wochen auf Wachstum ausrichten. Die enge Mitarbeiterbeteiligung und schnelle Umsetzung motivierten die Belegschaft, verliehen dem Vertrieb neues Selbstvertrauen und befreite das Unternehmen aus dem Modus der Stagnation.
- Umsatz stagniert seit Jahren
- Wettbewerber übernehmen Teile des Geschäfts
- Resignation – Vieles wurde bereits probiert
Projektansatz Market Share Increase (MASI)
- Kompakte Potenzialanalyse (Markt/Kunden, Marktbearbeitung, Führung & Zusammenarbeit)
- Ermittlung von Handlungsfeldern unter Einbindung der Akteure
- Turnaround zum Umsatzwachstum im reifen Markt geschafft
- Chancen im Markt konsequent ermittelt und genutzt
- Wettbewerbsfähigkeit gestärkt
- Höhere Selbstwirksamkeitsüberzeugung des Vertriebs
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